رفتار

سلام 

این شماییدکه به مردم می اموزید که چگونه باشما رفتار کنند

سازمان يادگيرنده

سازمان يادگيرنده، آن سازماني است که در آن، افراد به طور مستمر تواناييهاي خود را ارتقا مي بخشند تا به نتايجي که مدنظر است دست يابند و بدين ترتيب الگوهاي جديد تفکر رشد و انديشه هاي جمعي و گروهي گسترش يابند. ايجاد و حفظ يک سازمان يادگيرنده نوعي مزيت رقابتي به شمار مي آيد که مي تواند سازمان را در برابر ساير سازمانهاي رقيب ، نيرومند، پايدار و استوارنگهدارد. هايزمن سازمان يادگيرنده را نوعي از سازمان مي داند که يادگيري اعضايش را به گونه اي فراهم مي آورد که نتايج ارزشمندي را نظيرنوآوري، کارايي، هم سويي بهتر با محيط و مزيت رقابتي پايدار به ارمغان مي آورد. همچنين ، پيتر سنگه نيز معتقداست که تنهامنبع مزيت رقابتي پايدار در بلندمدت براي سازمانها، يادگيري سريعتر نسبت به رقباست و چنانچه سازمان به اين امر نائل شود، از ساير سازمانهاي رقيب اثربخش تر و کاراتر خواهدشد.
مروري اجمالي بر ادبيات مقاله
رويکرد "سازمان به عنون يک نظام يادگيرنده" در اوايل دهه 90مطرح شد. فردريک دبليو تيلور(کسي که تئوري اثربخش مديريت علمي را تدوين كرد) معتقداست که وقتي واقعيتهاي مديريت، سنجيده و براي او بيان شوند، وي مي تواند يادگيري اش را به ديگران منتقل كند و در نتيجه کارايي سازمان را افزايش دهد. درسال 1950، رويکرد سازمانهاي يادگيرنده توسط تئوريسين هايي چون ريچارد ساِيبرت، جيمزمارچ و هربرت سايمون اصلاح و بازنگري شد. ازطرفي ديگر، بنا به گفته محققان، مفهوم سازمانهاي يادگيرنده، ازسالهاي واپسين قرن بيستم، ازجانب محققان و رهبران سازمانها توجه بي‌شماري را به خود جلب کرده است. شايد انتشارکتاب «اصل پنجم: هنر و عمل سازمان يادگيرنده» نوشته پيتر سنگه ، مهمترين روند فکري اين پارادايم باشد. پيترسنگه در کتاب خود، پنج مبنا را براي سازمانهاي يادگيرنده در نظر گرفت. اين مباني عبارتند از:
_ مهارت فردي(يعني مهارت کشف کردن و نيز تعميق مداوم بينش فردي)؛
_ مدل‌هاي ذهني(يعني توانايي کشف تصاوير دروني ازجهان بيرون به منظور بررسي و تحليل آنها و ابراز آن تصاوير براي تاثيرگذاري بر ديگران)؛
_ بصيرت مشترک ( يعني عمل کشف تصاوير مشترک از آينده که تعهد واقعي را در افراد تقويت مي کند.)؛
_ يادگيري تيمي (يعني قدرت همفکري کردن با هم که از طريق کسب مهارت در گفتگو و مباحثه با يکديگربه دست مي‌آيد.)؛
_ تفکر سيستمي (اصلي که اصول مذکور را با هم ترکيب و تکميل و آنها را به عنوان مجموعه اي واحد از تئوري و عمل مطرح مي کند).
شمار نظريه پردازاني که سعي در ترسيم و توصيف متمايز سازمانهاي يادگيرنده داشته‌اند، بسيار است. به عنوان مثال، جونز و هنري اذعان مي دارند که سازمان يادگيرنده به مديريت منابع انساني، آموزش و کسب دانش و مهارتها توجه دارد. به زعم آورمير، سازمان يادگيرنده، يک محيط سازماني خاص است که يادگيري افراد را تسهيل مي كند و بدين شکل کل سازمان را تحت نفوذ خود درمي آورد و توسعه مستمر رفتارها و کارکردهاي نوين را ترغيب و تشويق مي‌كند. ايکي هارا بيان مي کند که روح سازمان يادگيرنده در فرايندهاي يادگيري افراد يافت مي شود. به زعم گاروين، سازمان يادگيرنده، سازماني است که در ايجاد، اکتساب و انتقال دانش و نيز در تغيير رفتارش به منظور انعکاس دانش و بينش روز مهارت و توانايي خاصي دارد. همچنين، مارسيک و واتگينز، اذعان دارند که عامل اصلي افزايش ظرفيت سازماني، ايجاد و حفظ سازمان يادگيرنده است(5).
افزون بر تعاريف ياد شده، سازمان ياد گيرنده نوعي مزيت رقابتي است که از طريق موارد زير حاصل مي شود:
_ ساخت و حفظ يادگيري فردي و جمعي براي بهبود عملکرد سيستم سازماني؛
_ ترغيب يادگيري براي رفع نيازهاي مشتريان؛
_ مشارکت در بهترين کارکردهاو شناسايي فرصتهاي آموزشي جديد با مديريت توده‌هاي دانش.
همانطور که ملاحظه شد، تمامي تعاريف نظريه پردازان سازماني بر پايه يادگيري مستمر به منظورآمادگي جهت رويارويي با مسائل و فرصتهاي آتي سازمان است. از اين رو، توجه به ويژگيها و خصوصيات سازمانهاي يادگيرنده و پياده سازي موفق آن در سازمان، نقش مهمي را در موفقيت سازمان و کسب مزيت رقابتي ايفا مي کند.



رويکردها و ويژگيهاي سازمانهاي يادگيرنده
براي ايجاد و حفظ يک سازمان يادگيرنده، توجه به ابعاد آن ضروري و لازم است. با مرور ادبيات مشخص شد که از چهار ديدگاه تحت عنوان سازمان يادگيرنده استفاده مي شود. اين ديدگاهها مبتني بر ادراکات عاملان سازمان يادگيرنده هستند و برحسب ميزان توجه آنها به هريک از اين ابعاد، از آنها استفاده مي شود. اين ديدگاهها عبارتند از:
-1 يادگيري سازماني: يادگيري سازماني به دو چيز اشاره دارد: آگاهي از نياز به سطوح مختلفي از يادگيري و ذخيره سازي دانش در سازمانها. البته عنصر مهم ديگر اين است که دانش ذخيره شده درسازمان ، عملا به کارگرفته شود. يادگيري سازماني اغلب به سه سطح تقسيم مي شود. براي مثال، آرجريس و شون از اصطلاحات يادگيري تک حلقه اي، يادگيري دوحلقه اي، و يادگيري سه حلقه اي استفاده مي کنند. آنها مي گويند که سازمانها بايد در هر سه سطح قادر به يادگيري باشند، يعني به طور مداوم راههاي کنوني انجام امور را بهبود بخشند‌ (يادگيري تک حلقه‌اي)، توانايي پاسخگويي به دوره‌هاي عملي ر اداشته باشند(يادگيري دوحلقه اي) و از نحوه يادگيري تک حلقه و دو حلقه اي آگاه باشند (يادگيري سه حلقه اي). همچنين، برخي دانشمندان براي يادگيري، گونه هاي مختلفي بيان كرده‌اند که عبارتند از آزمايش و تجربه، کسب شايستگي، بهبود مستمر و الگوبرداري که البته توضيح اين پارادايم ها در حوصله اين متن نيست.
-2 يادگيري در محيط کار: در عوض يادگيري در دوره هاي رسمي، کارکنان در حين انجام کار آموزش مي بينند. برخي افراد اين بعد را، آموزش ضمن خدمت مي‌نامند. اين بعد از سازمان يادگيرنده، آموزش و يادگيري را به عنوان بافت وابسته تلقي مي‌كند كه در آن مي بايست دوره هاي رسمي، نقش محدودي را در يادگيري ايفا کنند، چرا که استفاده از يادگيري حاصل از دوره هاي رسمي و برنامه ها، سخت و دشواراست. يادگيري حين خدمت ضمن آشنا سازي فرد با مفاهيم کاري مورد نياز، اين امکان را فراهم مي آورد تا فرد موارد آموخته شده را عملا به کاربرد و در ذهن خود ملکه سازد.




-3 محيط يادگيري: بعد سوم سازمان يادگيرنده، محيطي است که يادگيري افراد را تسهيل مي سازد. اين بعد، فضاي مثبتي است که يادگيري آسان و طبيعي را ميسر مي سازد. اگر توجه به ويژگيهاي تسهيلاتي سازمان مدنظر باشد، عناصر ساختاري را مي توان در اين بعد مشاهده كرد. به عبارت ديگر، سازمان محيطي را براي يادگيري مهيا مي سازد که آسان ساز است نه کنترل شده. بنابراين اگر محيط زمينه سازآموزش و يادگيري باشد، ميل و رغبت افراد براي يادگيري افزايش مي يابد و در نتيجه بازده يادگيري بالا مي رود.
-4 ساختار يادگيري: اين بعد که يک ساختار انعطاف پذير و ارگانيک است و بر ساختار بوروکراتيک ارجحيت دارد، يادگيري را به مثابه ضرورتي براي ساختار يادگيري مد نظر قرار مي دهد. سازمان براي ايجاد و حفظ انعطاف پذيري به يادگيري مستمر نياز دارد . درحالي که در بعد قبلي، محيط فقط يادگيري را تسهيل مي کند، دراين بعد، افراد از محيط بيروني، به خصوص مشتريان مي آموزند تا بتوانند نيازها و خواسته هاي مشتريان را بر آورده سازند. فعاليتها عموما در درون تيم‌هايي سازماندهي مي شوند که اختيار و توانايي زيادي دارند. هر عضو تيم در عين اين که متخصص است، ياد گرفته است که چگونه وظايف شغلي اعضاي ديگر تيم را انجام دهد. اين امر موجب مي شود تا بتوان اعضاي تيم هاي سازمان را جايگزين يکديگر كرد. ازطرف ديگر، سازمان يادگيرنده، کاملا تخت و مسطح است. اگرچه يک سازمان ارگانيک نبايد تخت و غير متمرکز باشد، اما مي توان آن را به صورت سلسله مراتبي و متمرکز اداره کرد. تفويض اختيار و مسئوليت پذيري کارکنان و مشارکت آنان درتصميم گيريها، به انگيزش و رغبت کارکنان براي يادگيري مي افزايد.
به علاوه، سازمان يادگيرنده همچون هر سازمان ديگري از ويژگيهايي برخوردار است که توجه به آنها خالي از لطف نيست:
-1 سازمان يادگيرنده درد و عشق آموختن دارد.
-2 سازمان يادگيرنده با مشکلات مأنوس و خوگر نمي شود.
-3 سازمان يادگيرنده از الگوي ذهني پوينده‌اي برخوردار است يعني الگوي ذهني خود را نسبت به مسائل شناسايي مي كند و آنها را دائما مورد ارزيابي و سنجش قرار مي دهد.
-4 سازمان يادگيرنده کارکناني يادگيرنده و خلاق دارد.
-5 سازمان يادگيرنده از تجربه هاي خود پند مي گيرد اما صرفا بر تجربيات متکي نيست. تاکيد بيش از حد بر تجربه هاي گذشته از سر ساده انديشي و زودباوري نتيجه مطلوب و بهينه را از سازمان دور مي کند.
-6 سازمان يادگيرنده علت مشکلات را در خود جستجو مي کند. به عبارت ديگر، سازمان يادگيرنده مي بايست کمبودها را شناسايي کند و براي رفع و جبران آنها تجهيز شود.
-7 سازمان يادگيرنده يادگيري گروهي را تسهيل و ترغيب مي کند.
-8 سازمان يادگيرنده تلفيق کننده اهداف فردي و اهداف سازماني است. سازمان يادگيرنده تحقق نمي يابد مگرآنکه اهداف انسانهاي خلاق و دانش آفرين با اهداف سازمان يکي شود ودراين يک سويي و هم راستايي، رشد و يادگيري پديدارشود. سازمان يادگيرنده باتلاشهاي مديريت ارتقا مي‌يابد، اما بدون همکاري و همراهي اعضاي شايسته، هيچگاه امکان وجودي پيدا نمي کند.

فرايندها و عوامل موثر بر سازمانهاي يادگيرنده
اگر چه يادگيري در سطح فردي رخ مي‌دهد، اما سازمان يادگيرنده ازتبادل دروني يادگيري اطمينان حاصل مي كند، فرهنگ يادگيري را بنا مي نهد، سرمايه گذاري عظيمي را در تحقيق و توسعه منابع انساني انجام و يادگيري را در داخل ساختار و سيستم ها جاي مي دهد.
نمودار-1، اين فرايندها و عوامل موثر بر سازمان يادگيرنده را نشان مي دهد.
تفاوت سازمانهاي يادگيرنده و سازمانهاي سنتي
سازمانهاي يادگيرنده به دنبال آموزش وآماده سازي کارکنان براي رويارويي با شرايط آتي سازمان هستند. بدون شک، آموزش و يادگيري با حضور و مشارکت فعال فردو نيز فراهم سازي زمينه هاي يادگيري نظير تامين امکانات آموزشي، ساختارسازماني مناسب، تعريف شفاف ارتباطات، ايجاد بصيرت مشترک و کار تيمي صورت مي پذيرد.
بنابراين بايد اهداف و منافع حاصل از ايجاد سازمانهاي يادگيرنده و چشم انداز آن براي مقامات سازمان و کارکنان شفاف و روشن باشد. همچنين به هنگام طراحي سازمان يادگيرنده، لازم است که کارکنان سازمان درتصميمات و طراحي مشارکت داشته باشند و مسئوليتها و وظايف خود را در چارچوب اين سازمان بدانند که اين امر توسط يک رهبر زبده و با مهارت ميسر مي شود. درجدول شماره -1، تفاوتهاي ميان سازمانهاي سنتي و سازمانهاي يادگيرنده آورده شده است.

سازمان يادگيرنده به عنوان يک مزيت رقابتي پايدار
محيط متلاطم و متغير شرکتها که مشخصه اصلي آن جهاني شدن بازارها، تغيير نيازهاي مشتريان و افزايش رقابت در بازار محصولات است، شرکتها را مجبور مي سازد تا پيوسته به دنبال بهبود عملکرد خود باشند. در اين عرصه رقابت، شرکتها به دنبال کسب مزيتهايي هستند که نه تنها براي شرکت ايجاد ارزش مي كنند، بلکه امکان کپي برداري و تقليد از آنها توسط شرکت رقبا مشکل است. واژه مزيت رقابتي پايدار اولين بار توسط مايکل پورتر ارائه شد. در سال 1991، بارني بيان کرد:" زماني گفته مي شود يک سازمان داراي مزيت رقابتي پايدار است که سازمان يک استراتژي ايجاد ارزش اجرا كند که به طور همزمان رقباي فعلي و بالقوه نتوانند آن را اجرا كنند و قادر به کپي برداري منافع اين استراتژي نباشند.
يکي از راههاي کسب مزيت رقابتي، توجه به امر آموزش و يادگيري کارکنان است که اين امر از طريق سازمانهاي يادگيرنده ميسر مي‌شود. امروزه، آموزش و يادگيري شرط اصلي پيشرفت و موفقيت هر سازماني است؛ چرا که آموزش از يک طرف، کارکنان را ورزيده مي سازد و تواناييهاي بيشتري را درآنها به وجود مي آورد و از طرف ديگر با پيشرفت و افزايش مهارتهاي کارکنان، سازمان در راستاي کسب تعالي و اهداف سازماني با مشکلي مواجه نخواهد شد. بنابراين چنانچه افراد و کارکنان سازمان پيوسته آموزش ببينند و در انجام وظايف محوله خود مهارت کسب کنند، مي توانند در جهت رفع و ارضاي نيازهاي مشتريان گام مثبتي را بردارند و بدين ترتيب سهم بيشتري از بازار محصولات و خدمات را به دست بياورند.
بدون شک امر يادگيري و توانمندسازي کارکنان، گامي مهم در راستاي پيشرفت کارکنان و سازمان است. براي يادگيري مستمر و پايدار کارکنان لازم است که از طريق هدفگذاري و تعيين اهداف سازماني، آنها را ازوظايف و مسئوليتشان آگاه نمود و به آنها يادآورشد که يادگيري و آموزش‌، تنها راه ارتقاي آنها و در نتيجه پيشرفت سازمان است. اين مشارکت در هدفگذاري، موجب انگيزش و يادگيري کارکنان جهت يادگيري مي شود. حال که فرد انگيخته شد، لازم است که رهبر هوشمندي با سبکهاي رهبري مقتضي ومناسب، به هدايت و ارشاد کارکنان بپردازد. همچنين، براي افزايش روحيه تعاون و همکاري ميان کارکنان، لازم است که ازسيستم هاي ارتباطي مطلوب و ساختار سازماني مناسب استفاده شود. ميل واشتياق کارکنان براي يادگيري، از طريق نظام پاداش وجبران خدمات بالا برد. در اين صورت است که کارکنان از هيچ کوششي براي رشد و بالندگي سازمان دريغ نخواهند کرد و در نتيجه اين امر مي تواند نوعي مزيت رقابتي نسبت به رقبا، براي سازمان به شمار آيد. ازطرفي، با مرور و بازنگري مسيرحرکت سازمان مي توان به کارکنان بازخورد داد تا هر چه سريعتر نقصان و کاستيها را جبران و از پتانسيل وجودي خود به نحو احسن استفاده کنند.
سازمان يادگيرنده رقابتي را مي توان اينگونه توصيف نمود: "سازماني که به طورمستمر، يادگيري فردي، تيمي و سازماني را ارتقا مي‌بخشد که اين امر از طريق ارضاي نيازهاي متغير مشتري، درک پوياييهاي نيرو‌هاي رقابتي و ترغيب تفکر سيستمي حاصل مي‌شود ". بر مبناي ماهيت سازمان ياد گيرنده ، مدل‌هاي مفهومي زيادي تدوين شده است. بيشتر اين مدل‌ها که مبتني بر توانايي سازمان در يادگيري سريعتر نسبت به رقبايش ساخته شده‌اند، ممکن است تنها شکل مزيت رقابتي پايدار آن سازمان باشند. هر چند در اين زمينه، نزديکترين مدل توسط پيتر سنگه تدوين شد. سنگه نقش ارزشمندي را از طريق زمينه هايي چون بصيرت مشترک، مهارت شخصي، مدل‌هاي ذهني، يادگيري تيمي و تفکر سيستمي در امر ياد گيري فراهم مي آورد.
در مدل ديگر، گارات سه زنجيره خط مشي، استراتژي و عمليات را براي سازمان ياد گيرنده مفروض مي دارد. مدل گارات، يک ساختارسازماني سلسله مراتبي را در نظر دارد و از اثرات يادگيري دو حلقه اي در محيط هاي ديگر نظير سازمانهاي حرفه‌اي و ساختارهاي موقت چشم پوشي مي کند.

نتيجه گيري
يکي از راههاي کسب مزيت رقابتي پايدار، تاکيد و توجه بر يادگيري مستمر کارکنان سازمان به منظور نيل به اهداف سازماني با حداکثر اثربخشي است. مسلما، محيط متغير امروز، به سازمانها اجازه نخواهد داد که در مقابل فشارهاي ناشي از مهارت، تواناييها و فناوريهاي رقبا، به صورت سنتي و هميشگي اداره شوند. بسترسازي و زمينه سازي يادگيري و آموزش سريعتر از رقبا، مي تواند به سازمان کمک کند تا نسبت به رقبا سريعتر و بهتر گام بردارد.
در راستاي هدف اين مقاله، به نظر مي‌رسد که توجه و عطف به سازمان يادگيرنده، مي تواند سازمان را از هر جهت در محيط متلاطم کنوني، بيمه و تضمين کند تا سازمان بهتر در برابر تغييرات، واکنش و انعطاف از خود نشان دهد. بنابراين، به عنوان بحثهاو مطالعات آتي مي توان چگونگي پياده سازي و حفظ سازمان يادگيرنده و نيز عوامل موثر بر ايجاد و حفظ سازمان يادگيرنده و در نتيجه، افزايش آمادگي و انعطاف پذيري سازماني را مدنظر قرار داد.

منبع

۱-Teare, Richard: Dealtry, Richard. (1998): Building and sustaining a learning organization, the learning organization.vol.5, No1, pp.47-60
2-Tajima, Takashi; (2001): Learning Organizations, Asian Productivity Organization
3- Ortenblad, Andres. (2004): The learning organization: towards an integrated model, the learning organization.vol.11, No.2, pp.129-144
-4 عليزاده، محسن؛ عرب، محبوبه . (1384): کسب مزيت رقابتي پايدار از طريق منابع انساني، ارائه شده در ششمين کنفرانس بين‌المللي مديران كيفيت
-5 فقهي فرهمند، ناصر؛ مديريت پاياي سازمان‌؛چاپ اول، انتشارات فروزش، سال 1381 .
6-Yeung, Artur K ;( 1999): Organizational Learning Capability, oxford universities press New York

سازمان يادگيرنده

در دهه 80 و 90 سازمانها در رويارويي با تحولات شديد محيطي به اين نتيجه رسيدند كه بايستي براي مقابله با اين ناملايمات به يادگيري روي آورند. اما با اين تفاوت كه سرعت يادگيري سازماني بايستي سريعتر از سرعت تغييرات محيطي باشد. بنابراين، مفهوم يادگيري سازماني مطرح و به سرعت مورداستقبال قرار گرفت. اما در هزاره جديد بسياري از سازمانهاي جهاني اعتقاد دارند كه فقط سازمان يادگيرنده كافي نيست، بلكه بايستي به سازمان ياددهنده مبدل شوند. اين مقاله درصدد توضيح سازمان ياددهنده است.

توسعه سازمان
در ادبيات مربوط به توسعه سازمان، حوزه ديگري كه نظر انديشمندان را به خود جلب كرده است يادگيري است. يادگيري يعني كسب مهارتها، دانش و توانائيهايي كه به تغييراتــــي نسبتاً پايدار در رفتار افراد منجر مي گردد. در طول دهه گذشته سازمانهاي بسياري تلاش كرده اند كه سازمان يادگيرنده باشند. به دليل نياز سازمانها براي انطباق با تغييرات محيطي، مفهوم سازمان يادگيرنده به طور روزافزوني شهرت پيدا كرد. يادگيري سازماني چيزي فراتر از مجموع توان يادگيري افراد است، يعني سازمان توانايي يادگيري خود را با خروج افراد سازمان از دست نمي دهد. يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده مفاهيم مترادفي نيستند. يادگيري سازماني به مفهوم يادگيري افراد و گروههاي درون سازمان و ســازمان يادگيرنده به معني يادگيري سازمان به عنوان سيستمي كلي است (رهنورد، 1378، 12 - 11). به عبارت ديگر بايد گفت سازمان يادگيرنده حاصل يادگيري سازماني است. به عقيده گاروين (1993) سازمان يادگيرنده داراي توانايي ايجاد، كسب و انتقال دانش است و رفتار خود را طوري تعديل مي كند كه منعكس كننده دانش و ديدگاههاي جديد باشد.

در قرن بيست و يكم، يادگيري براي توسعه منابع انساني فراتر از سطح سازمانهاي يادگيرنده است. لذا سازمانهاي ياددهنده پديد آمدند. براي مثال تي چي و كوهن پس از تجزيه و تحليل برخي از شركتهاي جهاني نظير جنرال الكتريك، پپسي، آليد سيگنال و كوكاكولا دريافتند كه سازمانهاي ياددهنده منسجم تر از سازمانهاي يادگيرنده هستند. زيرا فراتر از اين عقيده اند كه اطمينان حاصل كنند، هركسي در سازمان بايستي به طور مستمر دانشها و مهارتهاي جديد را كسب كند. سازمان ياددهنــده از مديران ارشد مي خواهد كه آموخته هاي خود را به ديگران بياموزد.

براساس ديدگاههاي نوين در مديريت، مدير يك مربي است. وظيفه مدير ايجاد انگيزه و تجهيزكردن افراد معمولي است تا با شكوفا شدن توانائيهاي بالقوه و پرورش آنها كارهاي فوق العاده انجام گيرد و اين تكامل مي تواند تدريجي باشد نه ناگهاني (ميرسپاسي، 1377). در سازمانهاي ياددهنده، رهبران رسالت خود را در آموزش افراد جستجو مي كنند، آنها آموزش مي دهند، زيرا ازنظر آنان آموزش بهترين روش توسعه كاركنان و استفاده از ايده هاي هوشمندانه آنان در حل مسايل كسب و كارشان است. در سازمانهاي ياددهنده كاركنان در رابطه با مســـايل پيش روي سازمان كسب تجربه مي كنند. در سازمانها، آموزش به صورت روزانه است، آموزشهاي روزانه (در رابطه با مسائل و موانعي كه ممكن است در مسير دستيابي سازمان به اهدافش ايجاد خلل كند) متفاوت از تلاشهايي است كه سازمانهاي يادگيرنده بر آنها تاكيد داشتند و گاهي اوقات موجب بازگشت سازمان به دهه هاي 60 و 70 و آموزشهاي اوليه روابط انساني مي گرديد.

مثالهاي زيادي در رابطه با نحوه اجراي اين آموزشها از سوي رهبران موفق وجود دارد. بهترين نمونه جك ولش از جنرال الكتريك است. او نزديك به 30 درصد از وقتش را به آموزش و توسعه اختصاص داد. پافشاري او همچنين موجب شد كه همه رهبران جنرال الكتريك نيز به آموزش روي آورند. مثال ديگر، لاري باسايداي است او نيز از رويكردي مشابه جك ولش پيروي كرد. وقتي كه تغيير شركت را آغاز كرد، آموزش مديران ارشد شركت آلايد سيگنال را در رابطه با استراتژي شركت در اولويت قرار داد و صدها روز از هر سال را به اين مهم اختصاص داد. او در اولين سال از خدمتش بيش از 15 هزار كارمند اين شركت را آموزش داد. در نتيجه او به كاركنانش نشان داد كه چگونه مي توان براي به حركت درآوردن كسب و كاري كه در يك بازار بالغ فعاليت مي كند، از ذهن خلاق استفاده اثربخش كرد.

اين اقدام به شركت كمك كرد تا بهترين عملكرد را به دست آورد. بنابراين:
هرچند كه سازمان يادگيرنده براي غلبه بر تحولات محيطي مي كوشد. اما تاكيدش بر فراگيري مستمر دانش و مهارتهاي جديد ازطرف كاركنان، آن را از سازمان ياددهنده متمايز مي سازد؛

در سازمان ياددهنده، مديران ارشد در انتقال تجربيات و آموخته هاي خود به كاركنان نقش فعالي دارند؛
در مديريت امروز مدير يك مربي است و هدفش شكوفا كردن توانائيهاي بالقوه افراد است؛
در سازمانهاي ياددهنده، مهمترين مسئوليت رهبران سازمان آموزش دادناست.
استفاده از شيوه آموزش مستمر نقش مهمي در استفاده از ايده هاي كاركنان و مشاركت آنان براي حل مسايل كسب و كار دارد

منابع:
1 - رهنورد، فرج ا... (1378) يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده مجله مديريت دولتي، انتشارات مــركز آموزش مديريت دولتي، شماره 43، صفحه 12 - 11

2 - ميرسپاسي، ناصر (1377) كتاب تمرين مـــديريت منابع انساني مجموعه مقالات، ص 255 - 248
3 - LOUTANS, FRED & HADGETZ (2000) “INTERNATIONAL MANAGEMENT” MCGRAW - HILL PP.400

سازمان يادگيرنده

سازمان‌هاي يادگيرنده پديده‌اي هستند كه با شروع دهه 90 ميلادي مطرح شدند. علت پديدار شدن چنين سازمان‌هايي، شرايط، نظريه‌ها و تغيير و تحول در محيط‌هاي سازماني قبل از دهه مذكور بوده است به گونه‌اي كه تمام سازمان‌ها تلاش گسترده‌اي را براي بقاي خود آغاز كرده بودند و براي آنكه بتوانند خود را در محيط پرتلاطم اطراف خود حفظ كنند، مي‌بايست از قالب‌هاي غيرپويا خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند. يعني در ساختار و اساس خود تغييرات عميقي ايجاد كنند.
سازمان‌ها قبلاً در محيطي پايدار به سر مي‌بردند و وقايع آينده تقريباً قابل پيش‌بيني بودند، به طوري كه مديران مي‌توانستند در شرايط مطمئن برنامه‌ريزي كنند. اما امروز محيط به شدت در حال تغيير است و تغييرات تكنولوژيك، اقتصادي، فرهنگي و سياسي به سرعت سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند.

صاحبنظران‌ براي‌ مفهوم‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ تعاريف‌ متعددي‌ ارائه ‌كرده‌اند:

به‌ نظر «داجسون» سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ با ايجادساختارها و استراتژي‌ها به‌ ارتقاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ كمك‌ مي‌كند.

از نظر «گاروين» سازمان يادگيرنده سازماني‌ است‌ كه‌ داراي‌ مهارت و توانايي‌ ايجاد، كسب‌ و انتقال‌ دانش‌ است‌ و رفتار خودش‌ را طوري‌ تعديل‌ مي‌كند كه‌ منعكس‌ كننده ‌دانش‌ و ديدگاههاي‌ جديد باشد.

«مايكل‌ جي‌. ماركوارت» در كتاب‌ ارزنده‌ خود تحت‌ عنوان‌ «ساختن‌ سازمان‌ يادگيرنده‌»، تعريف‌ نسبتاً جامعي‌ ارائه‌ كرده‌ است‌: در تعريف‌ سيستماتيك‌، يك‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ باقدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوي‌ تغيير مي‌دهدكه‌ بتواند با هدف‌ موفقيت‌ مجموعه‌ سازماني‌ به‌ نحو بهتري‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوري‌، مديريت‌ و استفاده‌ كند.

« سنگه » معتقد است سازمان يادگيرنده، به گروهي گفته مي شود كه به طور مستمر در پي افزايش قابليتهاي خود براي خلق چيزهايي است كه مي خواهد ايجاد كند.

تفاوت بسیاری میان سازمان‌های امروزی و گذشته وجود دارد و در این ارتباط « چارلز هندی » از صاحب‌نظران رشته مدیریت می‌گوید: «مدیران امروز با سازمان‌هایی سر و کار دارند که شباهتی به سازمان‌های گذشته ندارند». یکی از ویژگی‌های اساسی سازمان‌های جدید، شکل‌گیری آنها بر مبنای یادگیری است. بنابراین مدیران و کارکنان، همواره در حال یادگیری بوده و مهارت‌های جدید کسب می‌کنند چرا که قدرت هر سازمان متناسب با میزان آموزش دائمی مدیران و کارکنان آن است. سازمان‌ها قبلاً در محیطی پایدار به سر می‌بردند و وقایع آینده تقریباً قابل پیش‌بینی بودند، به طوری که مدیران می‌توانستند در شرایط مطمئن برنامه‌ریزی کنند. اما امروز محیط به شدت در حال تغییر است و تغییرات تکنولوژیک، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی به سرعت سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. سازمان جهت بقا، نیازمند تطبیق خود با دگرگونی های محیطی است و جهت تطبیق ، باید همواره در خود تغییرات مطلوب را ایجاد کند تا بتواند کارآمدی خود را در جهت تحقق اهداف برآورده سازد و این امر میسر نمی گردد، مگر با افزایش یادگیری.

در كشورهايي چون انگلستان، ايده يادگيري در سطح ملي (LEARNING SOCIETY) درجهت رسيدن به يك جامعه يادگيـرنده مطرح شده است. آنها معتقدند هزينه هاي يادگيري جبران مي شود اما مستلزم اين است كه در جامعه يادگيرنده اصل يادگيري براي هميشه در تفكر يادگيري مرسوم شود و در آموزش و تحصيل اساس تفكر اين باشد كه ما مي خواهيم جامعه اي يادگيرنده به معناي حقيقي داشته باشيم.

2- شرط لازم در شكل‌گيري سازمان‌هاي يادگيرنده
در اين حالت، مديران نياز دارند كه براي حفظ بقا، سازمان‌ها را با اين دگرگوني‌ها هماهنگ سازند و براي دستيابي به اين امر، بايد به يادگيري به عنوان پديده‌اي ارزشمند بنگرند و بدينوسيله همواره خود را آماده پذيرش تغييرات كنند و كاركنان سازمان را نيز با دگرگوني‌ها همراه سازند. وقتي مديران باور داشتند كه تغييرات در سازمان ضروري است، مي‌توانند مديريت تغيير را در سازمان خود بر عهده گيرند. در مديريت تغيير لازم است:

حالت مطلوب سازماني براي مديران شناخته شده باشد.
وضعيت موجود سازمان توصيف گردد.
شكاف وضع موجود و وضع مطلوب براي مديران مشخص باشد.
يادگيري سازماني زماني اتفاق مي افتد كه موجب تغيير عقايد و ديدگاههاي موجود شده و ديدگاه جديدي را خلق كند و از طريق ارتباط و تعامل به تمام سطوح سازماني منتقل شود. اين انتقال ازطريق مشاركت بهتر صورت مي گيرد. از نظر « پيتر سنگه » روشهاي يادگيري در سازمان يادگيرنده عبارتند از: مهارت فردي، يادگيری تيمي، تفكر سيستمي، بصيرت مشترك، و مدلهای ذهني.

3- ويژگي‌هاي سازمان‌هاي يادگيرنده
در سازمان‌هاي يادگيرنده، تمامي اجزا به هم ربط و پيوندي عميق دارند، به طوري كه «پيتر دراكر» اين گونه سازمان‌ها را به اركستري تشبيه مي‌كند كه هر كس ساز خود را مي‌زند، اما نكته مهم اين است كه تمامي نوازندگان عميقاً تابع و مرتبط با رهبر اركستر هستند و نتيجه كار، يك آهنگ موزون است.
طبيعت سازمان‌هاي يادگيرنده امروزي نيز چنين است كه با پرسنل گسترده و با فرهنگ‌هاي متفاوت، همچنان در حال رشد و فعاليت هستند، نظير شركت‌هاي آي بي ام يا مايكروسافت. از ويژگي‌هاي ديگر سازمان‌هاي يادگيرنده، رواني جريان اطلاعات در اين سازمان‌هاست. اين رواني، باعث افزايش دانش و رشد مديريت نيروي انساني در سازمان مي‌شود. با رشد دانش پرسنل، ميزان هوش سازمان‌ها افزون و بهره‌وري آنان ارتقاء مي‌يابد.
از سوي ديگر در اين سازمان‌ها، كاركنان به علت آموزش‌هاي مكرر و تفويض اختياري كه به آنها مي‌شود، با ايجاد تيم‌هاي متعدد و انجام بحث‌هاي گروهي به ارتقاي اطلاعات و توانمندي خود مي‌پردازد. چنين روندي باعث مي‌شود فرهنگ بسيار قوي در سازمان حاكم و آرمان يا ديدگاه مشتركي ميان نيروي انساني و سازمان فراهم آيد.
چنين آرمان يا ديدگاه مشترك در يك سازمان ايجاد نمي‌شود مگر در سايه يك رهبر قوي سازماني. در اين حالت، استراتژي كلي سازمان به صورت مشتركي خواهد بود. اين استراتژي از پايين به بالا تنظيم مي‌شود،‌ اطلاعات به صورت باز جريان دارد و تمامي بخش‌ها با اطلاعات و توانمندي بالايي كه به دست آورده‌اند در تعامل منطقي با يكديگر قرار مي‌گيرند.

سازمان یادگیرنده فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فراهم می سازد. سازمانهای یادگیرنده پیوسته در حال افزایش توانایی خود برای ساختن آینده هستند.

هم‌چنين ويژگي‌هاي زير را مي‌توان براي سازمان هاي ياد گيرنده برشمرد:

سازمانهای یادگیرنده مدام توانايي خود را صرف ساخت آينده ای بهتر مي‌كنند.
روشهاي جديد را مي‌آموزند و راههاي قديمي انجام كار را فراموش مي‌كنند.
در برابر مشکلات مایوس نشده و ايده هاي جديد ارائه می دهند.
يادگيري را براي تمام اعضا تسهيل مي‌كنند و مداوم آن را انتقال مي‌دهند.
یادگیری گروهی را تسهیل و ترغیب میکنند. « گاردنر و جولر » معتقدند: كاركناني كه از طريق گروههاي كاري كار مي كنند از كاركردن لذت بيشتري ميبرند. زيرا آنها به جاي اينكه شنونده صرف باشند فعالانه در جريان يادگيري مشاركت ميكنند و خود را مسئول يادگيري خويش مي‌دانند.
سازمان يادگيرنده به وجود آورنده ديدگاه‌هاي جديد است.
سازمان يادگيرنده مكاني است كه در آن افراد مرتباً توانايي خود را در جهت خلق هر آنچه كه ميل به خلق آن دارند افزايش مي دهند، مدلهاي جديد يادگيري را فراگرفته و ياد مي‌گيرند كه چگونه بياموزند.
سازمان يادگيرنده شيوه‌هاي انجام كار را هدايت مي‌كند.
به آموزش كاركنان اهميت مي‌دهد و يادآور مي‌شود كه همواره علاقه‌مند فراگيري باشند.
بر ريسک تأكيد و از سرزنش كردن دوري مي‌كند.
با كاركنان ارتباط همه جانبه‌اي برقرار مي‌كند و اطلاعات لازم را به موقع در اختيارشان قرار مي‌دهد.
به كاركنان مي‌آموزد كه قدرت تصميم‌گيري واقع‌بينانه را در خود توسعه دهند.
سازمان يادگيرنده از ايده‌هاي جديد استقبال مي‌كند.
سازمان يادگيرنده با سرعت زياد آيين‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها را معرفي مي‌كند.
سازمان يادگيرنده ارباب رجوع خود را مي‌شناسد و مستقيماً با آنها وارد گفتگو مي‌شود.
بازخوردهاي مثبت را به همه كاركنان به طور مستمر ارائه مي دهد و تنبيه‌ها را به حداقل مي‌رساند.
آگاهي و شناخت را سرلوحه‌ رشد حرفه‌اي كاركنان قرار مي‌دهد.
به پرونده‌ها در حداقل زمان ممكن رسيدگي مي‌كند.
رضايت و غرور كاركنان را تقويت مي‌كند.
براي پرهيز از خودمحوري قدرت را به طور تقريباً منطقي در سراسر سازمان توزيع مي‌كند.
بر اطلاعات مستند تكيه دارد نه بر فرضها و دهن‌بيني‌ها.
از تجارب خود و گذشتگان به خوبي درس مي‌گيرد و ارزش شكستها را مي‌داند.
4- قواعد كلي در سازمان‌هاي يادگيرنده
به طور كلي در سازمان‌هاي يادگيرنده پنج قاعده يا فرمان وجود دارد كه جريان تفكر سيستمي از قواعد مهم در اين سازمان‌هاست. اين پنج قاعده عبارتند از: الگوهاي ذهني، آرمان مشترك، يادگيري تيمي، قابليت فردي و در نهايت تفكر سيستمي.
براي ايجاد تفكر سيستمي در سازمان اولين گام، جريان جزئي‌نگري و توجه به اجزاء است.
دوم، ريشه‌يابي مرزهاي سيستم است (مرزبندي ميان تمام بخش‌ها). در تفكر سيستمي، ريشه‌ها به خوبي بررسي شده و به كمك الگوهاي پويا، تمامي علت‌ها و معلول‌ها مورد مطالعه قرار مي‌گيرد.
يكي از زيرمجموعه‌هاي تفكر سيستمي، مرزبندي ميان بخش‌هاي يك سيستم است كه هويت سيستم در اين مرزبندي مشخص شده و ارتباط ميان سيستم و محيط در آن صورت مي‌گيرد. تمامي داده‌ها و ستاده‌ها از مرز سيستم عبور مي‌كنند و ريشه‌ مشكلات معمولاً درون مرز سيستم جاي دارند.
زيرمجموعه ديگر، كل‌گرايي است. سيستم، كلي است متشكل از مجموعه دو يا تعداد بيشتري از اجزاء كه رفتار هر جزء بر رفتار كل اثر مي‌گذارد و وجودش بستگي به تعامل اجزاء با يكديگر دارد.
آنچه كه در بحث ريشه‌يابي به عنوان زيرمجموعه مهم تفكر سيستمي سازمان مطرح است، شناسايي ريشه مشكلات براساس تعامل اجزاي سيستم با يكديگر است.
اين شناسايي ممكن است براساس پويايي سيستم، اجتناب از تمركز به وقايع و يافتن اهرم مناسب براي رفع مشكلات باشد.
رفتار بسيار مشهود و قابل توجه در سازمان‌هاي يادگيرنده اين است كه آنها با توجه به الگوهاي ذهني تكامل يافته، همواره براي كل مسائل و مشكلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. اين در حالي است كه سازمان‌هاي ما بيشتر به تدافع مي‌‌پردازند تا تأمل و پرسش. بهره‌وري محور اصلي سازمان‌هاي يادگيرنده مي‌باشد.
براي اينكه شركت‌ها زنده بمانند و در دنياي رقابت حضوري فعال داشته باشند، بايد مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانايي خودشان كوشش كنند و بر آموزش كاركنان ارزش قائل شوند. امروزه يادگيري از تمام دوره‌هاي گذشته، اهميت بيشتري پيدا كرده است. امروز بايد فكر كردن و ايده دادن كل سازمان را شامل شود. اين ديگر صحيح نيست كه در بالاي سازمان فكر كنند و ايده دهند و در سطوح پائين عمل كنند. بلكه فكر كردن و عمل كردن مربوط به كليه كاركنان در سطوح مختلف سازمان است.
رهبران سازمان‌هاي يادگيرنده، مسئوليت ايجاد امكانات و شرايط يادگيري را در سازمان دارند، كاركنان بايد به طور مستمر در يادگيري و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند.
مديريت‌هاي سنتي، ديگر جوابگوي سازمان‌ها با توجه به تحولات شرايط محيطي نيستند، بلكه سازمان‌ها بايد روي نوآوري و خلاقيت تأكيد داشته باشند.
نكته مهم در سازمان‌هاي يادگيري، نوع و نقش رهبري است. رهبران اين سازمان‌ها تفكر سيستمي دارند، كمتر روي موضوعات روزمره تأكيد دارند و بيشتر روي روندها و عواملي كه موجب تغييرات و تحولات مي‌شوند، تأكيد مي‌كنند.
در بلند مدت، عملكرد عالي بستگي به آموختن عالي دارد. رهبران سازمان‌هاي يادگيرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرايط را براي بالا بردن توانائي‌هاي كاركنان فراهم مي‌سازند.
رهبران سازمان‌هاي يادگيرنده، ضمن اين كه از نظراتشان با استدلال حمايت مي‌كنند، از كاركنان سازمان نيز مي‌‌خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشاركت نمايند و آنها را تشويق مي‌كنند كه اگر ايده، نظر و يا اطلاعات متمايزي داشته باشند، ارائه نمايند و كوشش مي‌كنند نظرات ديگران را بفهمند، به جاي اينكه فقط روي نظرات خودشان تأكيد داشته باشند.
سازمان‌هاي يادگيرنده كاركنانشان را تشويق مي‌كنند كه مهارت‌هاي فردي، گروهي و كيفيت كار خود را بهبود دهند. آنها از تجربيات خودشان و ديگران كه ممكن است مفيد يا منفي باشد، استفاده مي‌كنند. افراد با مهارت‌ها و ارزش‌هاي كارشان مورد تحسين واقع مي‌شوند و تمام عقايد و پيشنهادها قابل توجه و احترام است.
در دنياي گسترده اطلاعات امروز، دانش جديد يك كالاي باارزش محسوب مي‌شود.
پيتر دراكر از صاحب‌نظران بنام رشته مديريت گفته است: «جوهر مديريت اين است كه دانش كاربردي كار مؤثر ايجاد نمايد.»
كاربرد دانش، توانايي بكارگيري آن است. به عبارت ديگر مهارت‌ها، معلومات و رفتار براي انجام كار و اثبات تبحر به كار گرفته مي‌شوند و توانايي در به كارگيري آموخته‌ها موجب افزايش تبحر مي‌شود لذا دانش جديد به تبحر سازماني به عنوان بخشي از سازمان‌هاي يادگيرنده نياز دارد كه روي مهارت‌ها و توانائي‌ها، نه فقط روي دانش و اطلاعات متمركز مي‌شوند، داراي بينش محدودي هستند.

5- راهكارهايي جهت تقويت سازمان‌هاي يادگيرنده
توجه و اهميت به بهبود سيستم فعاليت‌ها.
بهينه‌سازي منابع نيروي انساني و ارتقاي كيفي افراد.
توجه به دانش كاري افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهره‌وري و ارتقاي كيفي توليد و خدمات.
آموزش سيستمي كاركنان.
سرمايه‌گذاري و تخصيص بودجه قابل توجه به تربيت و پرورش مغزهاي متفكر و مبتكر.
ايجاد فرصت‌هاي آموزشي به منظور تقويت و نمو استعدادها و خلاقيت‌ها.
ايجاد فرصت‌هاي آموزشي گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش كاركنان.
استفاده از آموزش نه تنها به معناي يادگيري جديد بلكه براي تأثير آن بر بهبود روند كار كاركنان.
حمايت از آموزش واحدهاي مختلف سازمان.
انتقال و اجراي سريع يادگيري ساير شركتها به داخل سازمان.
حمايت و يادگيري ايده‌هاي خوب و كارهاي موفق ساير بنگاه‌ها.
توجه بيشتر به بعد انساني مديريت.
تقويت انگيزه كاركنان.
پرورش و ترويج فرهنگ چشم‌انداز و سرنوشت مشترك.
احترام به كاركنان.
پرورش و ترويج تفكر استراتژيك مشاركتي و تعاملي كاركنان.
توجه بيشتر به خلاقيت و نوآوري همه جانبه نيروي كار.
گرايش بيشتر به شايسته سالاري.
تقويت ارزش‌هاي خانوادگي نيروي كار.
كوچك‌سازي/ مناسب‌سازي نيروي كار (به ويژه به دلايل ناامني اقتصادي و رقابت جهاني).
انساني شدن محيط‌هاي كاري.
تشويق معنوي و مادي كاركنان.
مكانيزه شدن مشاغل.
توجه به مقررات و ملاحظات جديد زيست محيطي/ استفاده بهينه‌تر از محيط زيست.
استفاده از آموزش به عنوان يكي از زيرساخت‌هاي عمده و مهم بهره‌وري فردي و سازماني.
استفاده از آموزش براي افزايش توان كاركنان موجود و ارتقاي آنان و كاهش تأمين نيروي انساني از منابع خارجي كه نوعي ناكامي مديريت تلقي مي‌شود.
قرار دادن آموزش و پرورش نيروي انساني در صدر اولويت‌هاي سازماني.
استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلي تأمين قابليت‌ها و صلاحيت‌هاي علمي و تخصصي و توانايي‌ها مهارت‌هاي فني و حرفه‌اي كاركنان.
توجه به تحولات علمي، تكنولوژيكي (پيچيده‌تر شدن تكنولوژي).
توسعه اتوماسيون.
تأكيد بر تحولات و پيشرفت‌هاي ارگونومي.
داشتن ساعات شناور كاري/ حذف محدوديت‌هاي زماني كار.
مجازي شدن محيط‌هاي كاري، عدم وابستگي كار با مكان.
رشد توانايي‌ها و قابليت‌هاي كاركنان.
توجه و اهميت به نظام مديريت مشاركتي.
تخصصي‌تر شدن كارها.
توجه به موضوعات جديد مديريتي.
حذف مقررات دست و پاگير.
افزايش مديريت غيرمتمركز.
تفويض اختيار و بروز خلاقيت.
توسعه نظام‌هاي مديريتي نوين.
افزايش رقابت و كاهش هزينه توليد.
تنوع محصولات.
تحول ساختارهاي سازماني.
تقويت و افزايش قابليت‌هاي سازمان.
6- جمع‌بندي
سازمان‌هاي يادگيرنده به طور مستمر در پي افزايش قابليت‌هاي خود در زمينه خلاقيت، نوآوري و تحول هستند كه عمدتاً از طريق آموزش و بهره‌ور ساختن نيروي انساني ميسر مي‌گردد. حال بايد ديد آيا سازمان شما واقعاً يك سازمان يادگيرنده است؟ و اگر اين گونه هست، چگونه آن را ارزيابي و چه پيشنهادهايي براي بهبود آن داريد؟

منبع :روزنامه همشهری

درد خود از پزشک پنهان میکنیم

شیوه نگارش و بیان ساده این مقاله به این جهت است که خوانندگان محترم را با عبارات گنگ خسته نکرده و فرصت خواندن مقاله تا اخر را به آنها ارزانی کرده باشم.

در حوزه مدیریت , خصوصآ مدیریت های نوین , مطالب پر بار بسیار زیاد هست و اگر تنها ده درصد آنرا چاپ کنیم شاید طوماری به فاصله زمین تا ماه باشد.اینکه با وجود اینهمه دانش و فن , چرا ما در اداره سازمانها و بنگاهها هنوز از متد های قرن 18 استفاده میکنیم , خود جای بحث و تامل دارد. من در این مقاله به یکی از حلقه های گمشده مدیریت اشاره خواهم کرد و ادامه این بحث را پیرامون همین موضوع پی خواهم گرفت.

جان کلام در این تیتر ساده است. مدیران ما فاقد مشاور هستند و یا اگر هم مشاور دارند, با او بعنوان غریبه رفتار میکنند.

حتمآ  شما خاطره هایی , از کسانی که بعد از مدتی کارکردن  خسته شده و کم میآورند و برای بازگشت به حالت اولیه به دنبال عاملی برای شارژ روحی میگردند , دارید. نوع خاطره من کمی متفاوت است. به این معنی که , مدیران مورد نظر من برای تقویت و شارژ خود مدام به سراغ مشاور خود میروند و به او سرکوفت میزنند که چرا چنین و چنان و دست آخر مشاور بیچاره را از کار بیکار میکنند و از همین رفتار مجددآ شارژ روحی شده و با این جمله که : تو فکر میکنی خیلی کار بلدی؟ . من بهت ثابت میکنم که نه تنها چیزی از تو کم ندارم بلکه بیشتر هم میدانم. فقط فرصت نمیکردم و احیانآ به امثال شما ها اعتماد میکردم  حالا از فردا میبینی که به تنهایی چه میکنم. و با همین رفتار به ظاهر ساده و غلط  , مجددآ صاحب انرژی میشوند و به خیال خودشان کار هم میکنند و آخر قضیه که , نه تنها کم نمیآورند , بلکه معتقدند که ریشه عقب ماندگی سازمانشان فردی غیر از خودشان هستند و . . .

فرهنگ اتکاء به فرد در مدیریت بومی و سازمانی ایران باعث شده است تا همه امور هم در ید قدرت یک فرد باشد و هم پس از رفتن او همه چیز را از نو و مطابق روش مدیر جدید سازماندهی کنیم و این نکته باعث میشود که سازمانهای ما غافل از پیشرفت باشند و هیچگاه بروز نشوند . نوعی ادبیات بیانی خاص هم در بین مدیران کل و روسای سازمانها رایج شده و آنان در سخنرانیهایشان طوری همه امور را کامیاب و موفق جلوه میدهند که شنونده احساس سر در گمی میکند.مثلآ تیم ورزشی ایران در المپیک پکن واقعآ ناموفق بود. در حالی که مسئولان تیمهای ملی و مسئول المپیک میگویند: بسیار عالی بود و بضاعت ما همینقدر است و همه ما تلاش خود را کردیم و ناراضی هم نیستیم. در همه سازمانهای ما هم همین ادبیات رایج است و هیچ مدیری از عملکرد خودش ناراضی نیست و اگر کمی خودمانی تر باآانها رفتار کنیم , خدای ناکرده ممکن است بگویند که از سرتان هم زیاد تر است.

مدیران ما جرات و باور اینکه بگویند, ما نمیتوانیم و یا  ما به کمک احتیاج داریم را ندارند و همین خصوصیت باعث میشود تا نتوانیم به آنان کمک کنیم. معنی مشاورین مدیریت را دکتر مدیریت تعریف کرده اند.در این راستا اکثریت سازمانها و بنگاهها و ادرات ما یا از مدیر مشاور کمک نمیگیرند و یا در صورت داشتن مشاور درد خود را از او پنهان میکنند و همیشه اطلاعات ناقص تحویل او میدهند.با چنین داده هایی مشاور مدیریت نخواهد توانست درد مدیر و یا سازمان را بفهمد و برایش درمان و یا راه حل تجویز نماید.در کشور های مترقی جهان , مشاورین سازمانها جزو ارکان اصلی آن سازمانها هستند و هیچوقت عوض نمیشوند . مدیران کل هم که عوض شدند با کمک سوابق دانش این مشاوران به زودی در بطن جریانات سازمان قرار میگیرند و همکاری متقابل این دو رکن , باعث موفقیت سازمان میگردد.

درحوزه قدرت عملکرد, دو نکته اساسی و بسیار مهم را باید بررسی کرد. نکته اول توان مدیر و نکته بعدی نسبت و اندازه توان مدیر با میزان قدرت عملکرد او به وظائف خود میباشد.بسیاری از مدیران ما دارای اختیارات زیادی هستند ولی چون توان فردی آنان کم است , قادر نیستند تا از اختیارات خود در جهت پیشبرد اهداف سازمان استفاده کنند. در همین مورد هم نقش مشاور مدیریت در افزایش توان فردی مدیر فوق العاده مهم است و مشاور میتواند رفتار مدیر را برایش بازگو و نسبت ارزش این رفتار با اهداف و نیاز سازمان را برایش بازگو کرده و او را وادار نماید که همگام با نیاز سازمان پیش برود و کم نیاورد .اکثریت مدیران سازمانها بعلت نداشتن مشاورین با دانش بالا همیشه مقطعی عمل میکنند و هیچگاه برای انجام وظائف خود از پتانسیل بالای خود و سازمانشان استفاده نکرده و همیشه جا میمانند. این نوع ترس در عملکرد نتیجه بارز تنهایی مدیر در اتخاذ تصمیم هست و چون سیستم ارزیتبی عملکرد هم نداریم , لذا مدیران ما خیالشان هم از بابت کنترل کرشان توسط مافوق های خود راحت است و همه این کم کاریها در نهایت به ضرر مردم و بیت المال می انجامد و ما را در رسیدن به اهداف عالی نظام ناکام میگذارد.موضوع بعدی اینکه مدیران ما به آموزش های فردی خود اهمیتی نمیدهند و خیال میکنند که میتوان با یک کلید همه قفلهای مدیریت را باز کرد. این در حالی است که بحث آموزش در مکتب ما بقدری از اهمیت بالائی برخوردار است که خداوند سبحان آموختن از یک مور را هم به پیامبرش حضرت سلیمان توصیه نموده است.( ز مور آموز اخلاق ای مسلمان ).حال که سخن به اینجا رسید , اجازه دهید قصه ای از موچه و حضرت سلیمان را شاهدی بر این واقعیت بیان کنم که مدیران ما برای مدیریت های عظیم سازمانی کوچک هستند و توان فردی و تجربه و  دانش آنان بسیار کمتر از نیاز سازمانهای ماست.

روزی حضرت سلیمان از محلی که شب قبل بشدت باران باریده بود رد میشد. بناگاه صدای مورچه ای را شنید که کمک میخواست و فریاد میزد که : آهای کمک کنید, دنیا پر از آب شده و من دارم خفه میشوم و . . . حضرت به آن محل نزدیک شد و دید آب باران در محل گودی که اندازه جای پای یک انسان بودجمع شده و مورچه ای داخل آن گودی افتاده و فریاد میزند و کمک میخواهد. حضرت چوب نازکی را برداشت و به مورچه نزدیک کرد و مورچه سوار چوب شد و بیرون آمد. حضرت از او سئوال کرد: تو که داد میزدی دنیا را آب میبرد , کو ؟ مورچه گفت . ای سلیمان من یک مورچه ای بیش نیستم و همه دنیای من هم به اندازه همان گودی پر از آب است که تویش افتاده بودم. دنیای یک مورچه که به اندازه دنیای تو وسیع نیست . حکایت دنیای مدیران سازمانی ما هم مصداق همین حکایت است و دنیا و ظرفیت مدیران ما بسیار کوچکتر از حجم مسئولیت هایشان است و این نقیصه را تنها با کمک مشاورین قدرتمند مدیریت که باید در کنار این مدیران باشند , میتوان تا حدودی حل نمود. مدیران ما چون زاویه دید محدود دارند , براحتی کفگیر توان مدیریتیشان به ته دیگ میخورد و خودشان هم باور نمیکنند. اصولآ با دید محدود نمیتوان همه سازمان و اهداف و رسالت های آنرا دید و شناخت و برایش راهکار داد. همین دید محدود باعث شده است تا نود در صد مدیران ما نتوانند به بدنه سازمان وصل شوند و همیشه در ابهام کار و فعالیت میکنند و تنها دلخوشیشان توسل به سمینار ها و کنفرانس ها و مصاحبه هایی است که تنها وقت مدیر را پر میکند و بس.

بعضی از مدیران ما هم شیخ المضیره هستند . حکایت این قشر هم مصداق این مطلب است. مشهور است كه ابوهريره در محاربات صفين حاضر و ناظر بود ولي در جنگ شركت نداشت. كارش اين بود كه موقع صرف طعام نزد معاويه ميرفت و در كنار سفرة چرب و نرمش مي‌نشست. هنگام نماز و صلوه در پشت سر حضرت علي‌بن ابيطالب «ع» نماز ميخواند ولي بهنگام مصاف و قتال از معركه جنگ دور ميشد و در گوشه‌اي مبارزة دلاوران را تماشا ميكرد! وقتي علت اين سه حالت را از او سئوال كردند در پاسخ گفت: «الصلوه خلف علي اتم – مضيره معاويه ادسم و ترك القتال اسلم!». يعني نماز خواندن در پشت سر علي‌بن ابيطالب «ع» كاملترين نمازها است. غذاي معاويه چربترين غذاها و ترك و دوري از كشتار سالمترين كارهاست!! بهمين جهه ابوهريره به «شيخ‌المضيره» معروف گرديد. امیدوارم که مدیرانی که این مقاله را میخوانند این حق را به ما بدهند که انتقاد سازنده حکم قرآن است و شخص عاقل از انتقاد بدش نمیآید. شاید شما تصور کنید که مدیران ما به‌دليل راحت طلبي غريزي اکثر مواقع از کنار استعدادها وتواناييهاي خود به‌سادگي ميگذرند وحتي در بسياري از مواقع تا پايان عمر از آن بي بهره اند, در حالی که این تصور صحیح نیست. دلیل عدم کاربرد استعداد و توانائیهای مدیران ما اینست که تاریخ مصرف دانش و تجرب آنها سپری شده و آنها دانش خود را بروز نکرده اند و اکنون در زیربار مسئولیت سازمانی کمرشان خم شده و به روی خودشان هم نمیآورند. در تعریف مشاور مدیریت گفته شده که , دانش مشاور باید چند برابر قوی تر از دانش مدیر باشد و بواقع چنین نیز هست ولی غرور مدیران ما باعث میشود که آنان رغبتی به استفاده از مشاوره نشان ندهند . چون احساس مسکنند که نباید کم بیاورند و یا نباید اجازه دهند تا دستشان رو شود. این نوع تفکر غلط باعث شده است تا سازمانهای ما نتوانند پیشرفت کنند. یکی از مشکلات عدیده ما بعد از پایان جنگ , انبوه کارهای اجرائی بود که باید ساماندهی میشد و پرداختن به این مهم باعث شد که ما فرصت تربیت مدیران آموزش دیده و فوق العاده با سواد را نداشته باشیم و دلمان را به تجربه این مدیران خوش بکنیم , در حالی که تاریخ مصرف بسیاری از تجارب مدیران ما سپری شده و باید فکری برایش کرد. بی ثباتی ها و سرعت تغییرات و اندیشه رویکرد سازمانهای قدیمی ما به سمت مدیریت دیجیتالی با برنامه ریزی های رونمائی شده و نیم بند باعث شده است که مدیران ما از سوئی نتوانند همانند سبک کلاسیک کذشته مدیریت کنند و از سوس دیگر ضرورت  برنامه ریزی برای ایجاد امنیت , ثبات , روابط انسانی و سرعت تحولات در مدیریت های جدید که فعلآ هیچ کاری برایش نشده است , خود به عاملی برای افزایش پیچیدگی ها تبدیل شده و تنها راهی که برای مدیران ما عملی تر است , حذف صورت مسئله و منتظر ماندن برای تعویض از این پست به یک مقام راحت تر است. بحث بیشتر در مورد نقش مشاورین مدیریت را به مقاله بعدی موکول کرده و همه شما را به ایزد منان میسپارم.

منبع: بانک مقالات علمی ایران

عوامل موثر بر انگیزش کارکنان در سازمان‌ها

نظرسنجی از مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ و موفقی که مجله معروف فورچون آنها را فهرست می‌کند، نشان می‌دهد که بزرگ‌ترین دلیل شکست یا ناکامی مدیران از دیدگاه این مقامات، نداشتن مهارت‌های لازم در زمینه روابط انسانی است.

منابع انسانی یا به عبارت بهتر سرمایه‌های انسانی از مهم‌ترین عوامل تولید در یک سازمان به شمار می‌رود.
نظرسنجی از مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ و موفقی که مجله معروف فورچون آنها را فهرست می‌کند، نشان می‌دهد که بزرگ‌ترین دلیل شکست یا ناکامی مدیران از دیدگاه این مقامات، نداشتن مهارت‌های لازم در زمینه روابط انسانی است.

تحقیقاتی نیز از نوع پیمایشی انجام شده است که نتایج آن نشان می‌دهد مهارت یا مساله روابط انسانی بالاترین اهمیت را در سازمان‌ها دارد.
مدیران با بهره‌گیری از این مهارت و با استفاده از دانش و سایر منابع سازمانی قادر به انگیزش کارکنان در جهت نیل به اهداف سازمانی خواهند بود. بنابراین پرسش مطرح شده آن است که عوامل موثر بر انگیزش کارکنان کدام است؟
در علوم اجتماعی برخلاف علوم تجربی نمی‌توان تاثیر یک متغیر را با ثابت نگه داشتن سایر متغیرها بر پدیده‌ای بررسی کرد. بنابراین برای بررسی عوامل موثر بر انگیزه کارکنان نیز نمی‌‌توان به یک یا چند عامل اشاره کرد و لازم است تا در یک بررسی کلی از تمامی جهات مورد ارزیابی دقیق قرار گیرد.
● تعریف
انگیزش در لغت به معنای انگیختن، تحریک و ترغیب کردن و انگیزه به معنای آنچه که کسی را به کاری برانگیزد، هست پس انگیزش را می‌توان نیرویی پیش‌برنده به شمار آورد.
برای ایجاد انگیزش، لازم است که نیازها شناسایی و در جهت ارضای آنها تلاش شود.
در یک سازمان توجه به دید مشترک و انگیزش در فعالیت‌های درون سازمانی اهمیت بسیار دارد.
چالش اصلی یک سازمان ایجاد تعادل میان اهداف کلی و مشخص آن سازمان و ارزش‌های شخصی کارکنان است؛ بنابراین انگیزش محصول مشارکت و نتیجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعیتی است که در آن قرار می‌گیرد.
● عوامل موثر بر ایجاد انگیزه
در یک بررسی کلی می‌توان گفت: انگیزه زمانی به وجود می‌آید که در کارکنان احساس امنیت و ثبات شغلی، مشارکت و نقش موثر در سازمان و همچنین شادابی و نشاط وجود داشته باشد. هر یک از این موارد نیز نتیجه عوامل فرد دیگری است که به آنها اشاره می‌شود:
در یک سازمان موفق اولین و مهم‌ترین رکن موفقیت را انتخاب صحیح و به جای کارکنان می‌دانند. امروزه نیروی کار توقعات بیشتری دارد و برای کار و زندگی مطلوب کاری اهمیت خاصی قایل است. در نتیجه متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان مطلوب و رضایت‌بخش باشد.
شغل مناسب براساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصیات و توان فردی در انجام یک وظیفه معین تبیین می‌گردد و لازم است تفکیک شغلی برپایه توانایی‌های فردی باشد و تقسیم تخصصی کار صورت گیرد.
حین به‌کارگیری مشاغل و مهارت‌های گوناگون نباید از جریان صحیح اطلاعات نیز غافل ماند؛ چرا که به تبادل اطلاعات مفید سازمانی کمک می‌کند. به هنگام سازماندهی مجدد به عنوان حامل انگیزشی مهم در همسو نمودن کارکنان با اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت سازمانی یاری می‌رسانند.
عامل بعدی در ایجاد انگیزه، محرک‌های مادی است. یکی از چالش‌های مهم شرکت‌ها تحول روش‌های پاداش است که مردم را بر می‌انگیزد. هرچه فردی کمتر پول به دست آورد، اهمیت مقدار حقوقش بیشتر می‌شود. هرچه افراد پول بیشتر به دست آورند و بیشتر برای کاری که انجام می‌دهند دلسوزی کنند، اهمیت نسبی پول برایشان کمتر می‌شود و پول جایش را به قوه تشخیص برای نیل به هدف و آزادی عمل می‌دهد. به همان اندازه که رقابت بین افراد با صلاحیت شدیدتر می‌شود. مشوق‌های مادی به تنهایی نمی‌توانند افراد درستکار را جذب کنند.
برای کسانی که نگرانی مادی ندارند، حس رفاه مهم‌تر از پول است و عواملی که بر رفاه تاثیر می‌گذارند، عبارتند از: ارتباطات انسانی، اعتماد متقابل، حس ارج‌نهاده شدن و احساس وجود عدالت. به علاوه، فرصت یادگیری مطالب جدید و درک استعداد شخصی به ایجاد حس مثبت در افراد کمک می‌کند. مشوق‌های مثبتی هم که نیازهای معنوی و عاطفی افراد را ارضا نمایند، موثرتر از انگیزانند‌ه‌های منفی به شکل تهدیدها یا مجازات‌ها هستند.
سلامتی و نشاط از دیگر عوامل موثر بر ایجاد انگیزه هستند. هنگامی که شخص احساس تندرستی و شادابی کند به آسانی خسته نمی‌شود، کمتر بیمار می‌گردد، فعالیت و کار برای وی شوق‌انگیز و فرح‌بخش می‌شود و با انگیزه و شور وشوق مثبت به کار روی می‌آورد. طبق بررسی‌های به عمل آمده، هزینه تامین تندرستی و شادابی کارکنان به جهت افزایش توان کاری و در نهایت سود شرکت، از هزینه درمان بیماری‌ها و عدم سود ناشی ازسستی و رخوت کارکنان بیشتر نخواهد بود.
یکی دیگر از مسائل مهم در ترغیب و تشویق کارکنان به ارائه کار بهتر و ایجاد انگیزه در آنان، شیوه‌های ترفیع شغلی و سازمانی است که اغلب بر پایه ارشدیت است. مطالعات نشان می‌دهد ترفیعاتی که بر مبنای ملاحظاتی غیر از توانایی و لیاقت است، اغلب به نتایجی نادرست می‌انجامد. برای کسانی که به‌ویژه در رده مدیریت هستند، مهم است که از توانایی‌های واقعی خود‌آگاه باشند و کارهایی را بپذیرند که با آن توانایی‌ها سازگار باشند. این رازی است که اشتغال را دلپذیر و خشنود‌کننده می‌سازد و کارایی فرد را در سازمان افزایش می‌‌دهد. به عنوان یک کارمند شرکت نیز کامیابی در وظایف شغلی از راه کوشش آگاهانه و با جدیت به دست می‌آید. مهم آن است که در هر مرحله شغلی توانمندی‌ها و شایستگی‌ها به درستی اندازه‌گیری شده و راه‌های پیشرفت آنها بررسی و دنبال شود. در این راه باید قابلیت‌ها از طریق ارزیابی و نتیجه‌گیری افزایش پیدا کند.
به این ترتیب ارزیابی مستمر از عملکرد کارکنان یک شرکت طی دوران‌ کاری ضروری به نظر می‌رسد. منظور از ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرد. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می‌آید می‌توان در برنامه‌ریزی نیروی انسانی، کارمندیابی و انتخاب، آموزش و تربیت کارکنان، تعیین مسیر شغلی، حقوق و مزایا و شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان استفاده نمود.
آخرین محرک انگیزه در کارکنان سازمان که مورد بررسی قرار خواهد گرفت فرآیند آموزش است. هدف از آموزش آن است که با افزودن به دانش شغلی فرد یا با آموزش مهارت‌ها و تخصص‌های به خصوص، رفتار و نگرش او در جهت مطلوب یعنی نیل به اهداف سازمانی تغییر کند، برای نیل به اهداف، هر سازمانی باید کادری از نیروهای لایق و کارآمد در اختیار داشته باشد. از این رو لازم است افرادی که به استخدام سازمان در می‌آیند، علاوه بر برخورداری از آموزش رسمی و همگانی، به آموزش تخصصی و حرفه‌ای نیز دست یابند تا دانش فنی و مهارت‌های لازم را برای انجام شایسته وظایف محوله به دست آورند.
آموزش خواست افراد تازه وارد نیست، بلکه برای کارکنان با سابقه و با تجربه نیز باید بنا به ضرورت، دوره‌هایی ترتیب داد. در واقع تمام کارکنان در طول عمر کاری خود باید به طور مداوم و مستمر آموزش ببینند تا در سمتی که انجام وظیفه می‌نمایند حداکثر کارایی و بهره‌وری را داشته باشند. یکی از اهداف اولیه در هر دوره آموزشی، ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است و انتظار می‌رود پس از پایان دوره، بینش و نگرشی در کارکنان به وجود آمده باشد تا رفتار آنها را در جهت مطلوب و همکاری موثر با سازمان تغییر دهد و ذهن آنان طوری شکل گیرد که از اهداف سازمان پشتیبانی نمایند.

منبع:

محبوبه درخشانی
کارشناس ارشد مطالعات اقتصادی
روزنامه دنیای اقتصاد

تعیین هدف ، مهمترین رکن برنامه ریزی

اولین نکته مهم و حیاتی در فرایند برنامه ریزی ، تعیین هدف یا اهداف است.

اولین نکته مهم و حیاتی در فرایند برنامه ریزی ، تعیین هدف یا اهداف است. اهداف ، عنصر اصلی برنامه ریزی بوده و برنامه ها برای دستیابی به آن طراحی و سپس اجرا می شوند. تمام کارها و وظایف مدیران سازما، اعم از برنامه ریزی ، تصمیم گیری ، سازماندهی و کنترل ، به منظور دستیابی به این اهداف است . پس ، اهداف ، مبنای برنامه ریزی ، و هسته اصلی تمام وظایف و کارهای مدیران هستند. همچنین اهداف سازمانی به فعالیت ها، تلاش ها و حرکت سازمان جهت داده و آن ها را در مسیر معین و مشخصی رهنمون می شوند.
برخی از صاحب نظران و نویسندگان مدیریت ، اهداف و نقش آن ها را در سازمان این گونه تبیین می کنند. اهداف دقیقا مشخص می کنند که سازمان به کجا می خواهد برود و چه چیزی را باید به دست آورد. همچنین اهداف به مدیران این امکان را می دهند تا برنامه هایی را طراحی کنند که به رسالت سازمان را به واقعیت تبدیل کنند.

در واقع باید گفت که هدف سازمان ، نوعی وضعیت مطلوب و مورد نظر است که سازمان قصد دستیابی به آن ها را دارد. در این زمینه نقش اصلی مدیریت ارشد سازمان ، تعیین اهداف عالی و استراتژی های سازمان ، و ایجاد شرایط و محیطی مناسب برای اجرای این استراتژی ها در جهت رسیدن به اهداف می باشد. به منظور سنجش اثر بخشی سازمان ، باید هدف های مورد نظر سازمان شناسایی ، سپس عملکرد آن سنجیده و ارزیابی شود؛ زیرا اثر بخشی سازمان عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به هدف های مورد نظر خود نزدیک می شود. بنابراین ، همه سازمان ها باید در مرحله ای از زمان تعیین کنند که تا چه اندازه در جهت رسیدن به اهدافشان عمل کرده و تا چه میزان به موفقیت دست یافته اند.
از روش های شناخته شده در تعیین اهداف سازمانی که از دهه ۱۹۵۰ میلادی تاکنون از آن استفاده شده ، مدیریت بر مبنای هدف  است ، که پیتر دراکر آن را طراحی کرده است . این روش مدیریت بر اساس فلسفه مشارکت کارکنان استوار است . مشارکت کارکنان باعث تقویت ارتباط میان مدیران و کارکنان شده و در نتیجه انگیزه شغلی آنان را افزایش خواهد داد. بنابراین ، مدیریت بر مبنای هدف ، به تشخیص ‍ بسیار خوب و روشن ، و برقراری ارتباط بین مدیران و کارکنان نیاز دارد.
روش مدیریت بر مبنای هدف ، عملا نیز بر این نکته تاءکید دارد که هر قدر سازمان ها در رسیدن به اهدافشان نزدیک تر باشند، اثر بخش تر هستند.
اگر هدف های سازمان مشخص نشود، مسیر حرکت سازمان روشن نخواهد شد، و زمانی که مسیر حرکت سازمان و جهت فعالیت های آن مشخص ‍ نباشد، ابهام و سر در گمی سازمان فرا گرفته و کارکنان دچار بلاتکلیفی خواهند شد. بی تردید این مساءله ، کاهش میزان اثر بخشی سازمان را به دنبال دارد.
در مورد ضرورت تعیین هدف ، و مشخص کردن اهداف سازمانی ، می توان به سیره عملی امیر مؤ منان حضرت علی (ع ) استناد کرد. آن حضرت در دوران کوتاه حکومت ظاهری خویش ، هر گاه فردی به عنوان زمامدار و کارگزار خود به منطقه ای اعزام می کرد، انتظارات خود را به صورت دقیق به اطلاع آن شخص می رساند، و اهدافی را که باید برای دستیابی به آن ها تلاش کند، مشخص می کرد. آن حضرت اهداف و وظایف اصلی را به صورت روشن و دقیق تبیین ، و معمولا آن ها را مکتوب می کرد و به صورت نامه ای در اختیار کارگزاران مناطق و شهرهای مختلف و یا فرماندهان لشکر خود قرار می داد.
در منابع روایی و متون تاریخی ، موارد بسیاری از این نامه ها ذکر شده است . در کتاب شریف نهج البلاغه نیز چند مورد از این نامه ها وجود دارد که کامل ترین و جامع ترین آن ها، نامه ای است که حضرت (ع ) خطاب به مالک اشتر نخعی ، زمانی که تصمیم گرفت او را به عنوان استاندار مصر منصوب نماید، نوشته است . آن حضرت در این نامه مفصل - که به عهد نامه مالک اشتر معروف است - اهداف اصلی و انتظارات اساسی خود را از مالک ، روشن و مشخص کرده و به صورت مشروح و جامع ، وظایف و اختیارات او را ذکر کرده است .
ایشان در بخش اول این نامه ، اهداف کلی ، و وظایف اصلی را مطرح کرده و می فرماید:
هذا ما اءمر به عبدالله علی اءمیر المؤ منین مالک بن الحارث الاشتر فی عهده الیه حین ولاه مصر، جبایة خراجها و جهاد عدوها و استصلاح اءهلها و عمارة بلادها ؛  این فرمان بنده خدا، علی ، امیر مؤ منان ، به مالک بن حارث اشتر است ، هنگامی که او را والی مصر گردانید، تا خراج آن دیار را گرفته ، و با دشمنان آن پیکار کند، و کار مردم را سامان داده و شهرهای آن را آباد سازد.
امام علی (ع ) در این قسمت از نامه ، مبنای اصلی انتصاب و اعزام مالک اشتر را به مصر، گرفتن مالیات ، جنگ با دشمنان ، ساماندهی کار مردم و آباد ساختن شهرهای آن منطقه اعلام کرده ؛ و در ادامه نامه ، وظایف مالک اشتر، و روش ها و دستور العمل های لازم جهت دستیابی به آن ها را توضیح داده است .
ضرورت و اهمیت تعیین هدف
هدف عبارت است از: نقطه ای که تمام فعالیت های سازمان ، معطوف به آن بوده و همه تلاش ها و کوشش ها به منظور دستیابی به آن انجام می گیرد. بر این اساس ، هدف تعیین کننده مسیر حرکت و جهت اصلی سازمان بوده ، و نتیجه نهایی و مقصود غایی است که سازمان می خواهد به آن دست بیابد.
امکانات و منابع هیچ فرد و سازمانی نامحدود نیست ؛ از این رو لازم است که هر فرد و سازمان ، با در نظر گرفتن منابع ، امکانات و توانایی های خود و با توجه به شرایط مختلف سیاسی ، اجتماعی ، اقتصادی و فرهنگی ، هدف یا اهداف مشخص و روشنی را برای خود تعریف ، و تمام فعالیت ها و تلاش های خود را در جهت دستیابی به آن اهداف هدایت کند.
امام علی (ع ) این نکته اساسی را تذکر داده و می فرماید:
ان راءیک لا یتسع لکل شی ء ففرغه للمهم ؛ همانا اندیشه تو گنجایش همه چیز را ندارد؛ پس آن را برای چیزهای مهم فارغ نگه دار.
دلایل بسیاری برای اثبات ضرورت تعریف و تعیین هدف و اهمیت ویژه آن در برنامه ریزی وجود دارد که تنها به چند مورد از آن ها اشاره می شود:
الف ) تعیین مسیر حرکت سازمان
از جمله دلایل ضرورت تعیین هدف در سازمان این است که هدف ها، تعیین کننده جهت حرکت سازمان و روشن کننده مسیر تلاش های افراد و کارکنان سازمان می باشند؛ و سازمان ها و افراد بدون داشتن هدف ، مبهوت و سر در گم می مانند و در برابر تغییرات محیطی ، دست به تلاش و فعالیت می زنند، بدون این که بدانند واقعا در پی کسب چه چیزی هستند. با تعیین هدف ها، افراد و سازمان ها می توانند عوامل انگیزشی را تعیین ، و منبع الهام بخش را مشخص نمایند. این کار به آن ها کمک می کند تا بر موانع و محدودیت هایی که بر سر راه آن هاست پیروز شوند.

امام علی (ع ) در تبیین اهمیت و ضرورت تعیین هدف ، یکی از دلایل ضرورت آن را ایجاد انگیزه در افراد دانسته و می فرماید:
بقدر الهمم تکون الهموم ؛  تلاش ها و کوشش ها به اندازه اهداف و همت ها است .
بر این اساس ، اگر اهداف روشن و مشخصی وجود داشته باشد، افراد و سازمان ها انگیزه بیش تری برای تلاش و کوشش برای رسیدن به آن هدف خواهند یافت .
ب ) تمرکز تلاش ها
هر شخص یا سازمان ، منابع و امکانات محدودی دارد که می تواند برای رسیدن به یک هدف و یا دسته ای از اهداف به کار بندد. با انتخاب یک هدف ، یا مجموعه ای از هدف های وابسته و مرتبط، می توان راه به کار گیری این منابع کمیاب را مشخص کرده و اولویت ها را تعیین نمود.

حرکت سازمان روشن شده و تمام تلاش ها معطوف به آن اهداف می شود، و فعالیت های سازمان در جهت دستیابی به اهداف مورد نظر متمرکز خواهد شد. تمرکز تلاش ها و فعالیت ها به منظور دستیابی به اهداف خاص ، سازمان را از سر در گمی و پراکنده کاری نجات می دهد، و راه روشنی را برای حرکت آن مشخص خواهد کرد.
سازمان ها با محدودیت های مختلفی مواجه هستند؛ مثل محدودیت منابع و امکانات ، محدودیت نیروی انسانی ، محدودیت زمانی و محدودیت های دیگر، که هر کدام به نوعی سازمان را با مشکل مواجه کرده و ضرورت روشن شدن اهداف و مسیر حرکت سازمان را نمایان می سازند. امیر مؤ منان علی (ع ) در موارد متعددی ضرورت تمرکز بر کارهای مشخص و پرهیز از پراکنده کاری را تذکر داده است . آن حضرت در یکی از بیانات خویش بر این مورد می فرماید:
دع ما لا یعنیک و اشتغل بمهمک الذی ینجیک آنچه را برای تو مهم نیست واگذار؛ و به کار مهمی مشغول باش که موجب نجات تو خواهد شد.
بنابراین ، لازم است که سازمان ، اهداف روشن و مشخصی را برای خود تعیین و تعریف کند، و تمام فعالیت های کارکنان خود را در جهت دستیابی به آن هدف ها سوق دهد.
ج ) تعیین چارچوب برای تصمیم گیری
تعریف و تعیین اهدافی روشن و مشخص برای سازمان باعث خواهد شد که مدیران سازمان ، مبنای مشخصی برای تصمیم گیری های خود داشته باشند. اگر مدیران سازمان ، چارچوبی روشن برای تصمیم گیری ترسیم کنند، از گام نهادن در تاریکی و سر در گمی نجات یافته ، تصمیمات مناسب و مطلوبی اتخاذ خواهند کرد، و از این رهگذر سازمان را به سوی موفقیت و پیشرفت ، رهنمون خواهند شد.
د) تعیین میزان پیشرفت
یک هدف روشن و قابل سنجش که مهلت مشخصی هم داشته باشد، به صورت یک استاندارد عملکرد در آمده ، و به افراد و مدیران این امکان را می دهد که میزان پیشرفت خود را ارزیابی نمایند. از این رو، اهداف ، بخش ‍ اصلی فرایند کنترل هستند؛ یعنی همان فرایندی که اطمینان می دهد که فعالیت ها و برنامه ها در جهت دستیابی به اهداف قرار دارند

هدف های سازمانی به صورت معیار و استانداردی عمل می کنند که می توان به وسیله آن ها، میزان پیشرفت و موفقیت سازمان و کارکنان آن را ارزیابی و اندازه گیری کرد.

منبع:

http://www.modirestan.mihanblog.com/
نوشته شده توسط امیر هوشنگ آذردشتی

پنج استراتژی برای هوشمندانه کار کردن به جای زیاد کار کردن

فکر می‌کنید چند دقیقه ازیک ساعت کاری به طورکامل تمرکز دارید؟ ممکن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد می‌توانند بین ۵ تا ۱۰ برابر در هر ساعت کاری مولدتر باشند. اگر فکر می‌کنید که این گفته اغراق آمیز است می‌توانید این آزمایش ساده را انجام دهید.

بیشتر افراد این توصیه را شنیده‌اند که باید هوشمندانه‌تر کار کنند و نه زیادتر ولی تعداد کمی واقعا از این توصیه پیروی می‌کنند.
این روزها بیشتر صاحبان تجارت و مدیران اجرایی برای دستیابی به اهدافشان ساعت‌های طولانی مشغول کار هستند. اگر شما مجبور شوید ساعت‌های زیادی از یک روز عادی را برای تکمیل کارتان کارکنید سپس کار را اشتباه انجام می‌دهید! در اینجا ۵ استراتژی برای کمک به شما در هوشمندانه‌تر کار کردن به جای بیشتر کارکردن ارائه می‌شود:
۱-استراتژی اول: تمرکز
فکر می‌کنید چند دقیقه ازیک ساعت کاری به طورکامل تمرکز دارید؟ ممکن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد می‌توانند بین ۵ تا ۱۰ برابر در هر ساعت کاری مولدتر باشند. اگر فکر می‌کنید که این گفته اغراق آمیز است می‌توانید این آزمایش ساده را انجام دهید. یک دفترچه یادداشت و یک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنید به آگاه شدن از سطح تمرکزتان. هر وقت که تشخیص دادید که روی کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زمانی را که حواستان پرت بوده است یادداشت کنید. اگر این تمرین را به‌خوبی انجام دهید بعد خودتان را کاملا شوکه خواهید کرد. اگر شما بتوانید مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت‌های کاریتان را ارتقا دهید، از میزان تولیدتان متعجب می شوید.
۲-استراتژی دوم:اهرم
اهرم هنر استفاده از ابزارها جهت افزایش کیفیت کار یا بهره‌وری است. این ابزارها می‌تواند تکنولوژی باشد مثل: نرم افزار‌های کامپیوتری یا می‌تواند استراتژی‌های سازمانی نظیر سیستم‌های بهتر باشد. شما معمولا از چه ابزارهایی برای حداکثر کردن نتایج کارتان استفاده می‌کنید؟ برای مثال فروشنده‌ای که از طریق سمینارها یا کنفرانس‌های تلویزیونی فروش می‌کند، مشخص است نسبت به کسی که فرد به فرد می‌فروشد میزان فروش بیشتری داشته باشد. چه کاری می‌توانید انجام دهید تا زمان، دانش یا مهارت‌هایتان اهرم شما باشند؟
۳- استراتژی سوم:تفویض اختیار
یک بخش خاص اهرم عبارت از تفویض اختیار است. یعنی بکارگیری افراد دیگر جهت انجام قسمت‌هایی از کار شما تا وقتتان برای فعالیت‌های سودآورتر آزاد شود. بیایید دوباره به مثال فروشنده نگاهی بیاندازیم. اگر فروشنده خاصی در انعقاد قراردادهای فروش متبحر باشد ممکن است دست به تفویض و واگذاری ‌امور اجرایی فروش زده تا بتواند به عنوان یک فروشنده زمان بیشتری را برای قراردادها اختصاص دهد. اگر سود حاصل از افزایش فروش بیشتر از هزینه واگذاری باشد پس شما سیستم مناسبی دارید. همیشه شنیدن این نکته در بین شکایت‌های صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آینده نگری متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدی دارند باعث تعجب من می شود. در فعالیت‌های تجاری خودم من همیشه افراد آینده نگر حرفه‌ای را استخدام کرده‌ام که در این زمینه قوی بودند و با این کار زمان را برای تیم فروش آزاد کرده تا آنها کاری را که در آن توانمند هستند انجام دهند. فروشندگی! البته این استراتژی سودآور است و همه خوشحال هستند.
۴-استراتژی چهارم: مدیریت زمان
من اغلب می‌شنوم که صاحبان تجارت می‌گویند که تعداد کارکنان بخش ‌خصوصی خیلی زیاد است زیرا آنها همیشه ساعت‌های زیادی را تلف می‌کنند تا کار را انجام دهند. نظر من مخالف این موضوع است. اگر شما نمی‌توانید در یک روز عادی کاری، کارتان را انجام دهید پس شما احتمالا فاقد مهارت‌های تمرکز، اهرم و تفویض اختیار(واگذاری) هستید یا یک مدیر که در استفاده از زمان ضعیف است. مدیریت زمان هنر سازماندهی خودتان است تا بتوانید تمام کارهایتان را در یک روز کاری استاندارد انجام دهید. اگر شما مدیریت زمان را با مهارت‌های دیگرتان ترکیب کنید(رئوس مطالب فوق الذکر) سپس شما می‌توانید بهره وری بالایی در یک روز کاری بدست آورید و نیازی به ساعات اضافی ندارید.
سازماندهی یک روز از پایان روز قبلی شروع می‌شود. اگر شما این‌کار را هنگام استراحتتان انجام دهید مغزتان به شما کمک خواهد کرد که کارآمدتر باشید. تخمین زده شده که ۵۰درصد از زمان استراحت وقف سازماندهی مغز و ساختار دادن به دانش و تجربیات به دست آمده در طول روز می‌شود.
اگر شما کارهای روز بعدتان را برنامه‌ریزی کنید متوجه می‌شوید که فرایند‌های طبیعی ذهن در زمان استراحت با شما کار می‌کنند تا به شما در تحقق برنامه‌هایتان کمک کنند. مبانی مدیریت زمان را یاد بگیرید و هر روز از آنها استفاده کنید.
۵- استراتژی پنجم: تمایز قائل شدن بین فعالیت‌ها
من مطمئن هستم که شما قانون۲۰/۸۰ را می‌دانید; ۸۰% از نتایج کارتان از ۲۰% تلاش‌هایتان بدست می‌آید. دلیل اینکه این مساله در مورد افراد زیادی صادق است، این است که آنها نمی‌دانند که کدام تلاششان بهترین نتایج را به همراه می‌آورد. اگر شما نتایج خوب را ثبت کنید، سپس شما می توانید قاعده ۲۰/۸۰ را تغییر دهید تا برای شما به طور موثرتری کار کند. اگر شما می‌دانستید که کدام ۲۰% از فعالیت شما بهترین نتایج را تولید می‌کند سپس شما می‌توانستید خودتان را سازماندهی کنید تا وقت بیشتری را صرف آن کارها بکنید و بنابراین سود‌تان در هر ساعت افزایش می‌یافت. اگر شما خصوصیات ۲۰% از مشتریانتان را که ۸۰% تجارت شما را پوشش می‌دهند می‌دانستید پس شما می‌توانستید آن گروه از مشتریان را مورد هدف قرار دهید. فرانک بتگر با استفاده از قانون ۲۰/۸۰ از یک نماینده بیمه ورشکسته به پردرآمدترین شرکت بیمه در آمریکا تبدیل شد. کتاب او هنوز در دسترس است و ارزش زیادی برای خواندن دارد.
استراتژی شما قرار دادن این ۵استراتژی برای کار در تجارتتان است.
شما الان ۵ استراتژی دارید، همه کاری که شما باید انجام دهید این است که نگاه کنید به راه‌هایی که می‌توانید این استراتژی‌ها را برای خودتان و تجارتتان به کار گیرید.

منبع:

مترجم:پروانه گودرزی

روزنامه دنیای اقتصاد

۳۰ قانون جهانی موفقیت

هر چه می گویید یا انجام می دهید از تمایلات درونی، خواسته های شما سرچشمه می گیرد

● قانون انگیزه:
هر چه می گویید یا انجام می دهید از تمایلات درونی، خواسته های شما سرچشمه می گیرد. پس برای رسیدن به موفقیت باید انگیزه ها را مشخص کرد تا با یک برنامه ریزی اصولی به هدف رسید.
● قانون انتظار:
اگر با اعتماد به نفس، انتظار وقوع چیزی را در جهان پیرامونتان داشته باشید آن چیز به وقوع می پیوندد. شما همیشه هماهنگ با انتظارات تان عمل می کنید و این انتظارات بر رفتار و چگونگی برخورد اطرافیانتان تأثیر می گذارد.
● قانون تمرکز:
هر چیزی را که روی آن تمرکز کرده و به آن فکر کنید در زندگی واقعی، شکل گرفته و گسترش پیدا می کند. بنابراین باید فکر خود را بر چیزهایی متمرکز کنید که واقعاً طالب آن هستید.قانون عادت:
حداقل ۹۵ درصد از کارهایی که انجام می دهیم از روی عادت است. پس می توانیم عادت هایی را که موفقیت مان را تضمین می کنند در خود پرورش دهیم؛ و تا هنگامی که رفتار مورد نظر به صورت اتوماتیک و غیر ارادی انجام نشود، تمرین و تکرار آگاهانه و مداوم آن را ادامه دهیم.
● قانون انتخاب:
زندگی ما نتیجه انتخاب های ما تا این لحظه است. چون همیشه در انتخاب افکار خود آزاد هستیم، کنترل کامل زندگی و تمامی آن چه برایمان اتفاق می افتد در دست خودمان است.
● قانون تفکر مثبت:
برای رسیدن به موفقیت و شادی، تفکر مثبت امری ضروری است. شیوه تفکر شما نشان دهنده ی ارزش ها، اعتقادات و انتظارات شماست.
● قانون تغییر:
تغییر، غیر قابل اجتناب است و ما باید استاد تغییر باشیم نه قربانی آن.
● قانون کنترل:
سلامتی ، شادی و عملکرد درست از طریق کنترل کامل افکار، اعمال و شرایط پیرامونمان به وجود می آید.
● قانون مسؤولیت:
هر چه و هر کجا که هستید به خاطر آن است که خودتان این طور خواسته اید. مسوولیت کامل آن چه که هستید ، آن چه که به دست آورده اید و آن چه که خواهید شد بر عهده خود شماست.
● قانون پاداش:
عالم در نظم کامل به سر می برد و ما پاداش کامل اعمالمان را می گیریم. همیشه از همان دست که می دهیم از همان دست می گیریم. اگر از عالم بیشتر دریافت می کنید به این دلیل است که بیشتر می بخشید.
● قانون خدمت :
پاداش هایی را که در زندگی می گیرید با میزان خدمت شما به دیگران رابطه مستقیم دارد. هر چه بیشتر برای بهبود زندگی و سعادت دیگران کار کنید و توانایی های خود را افزایش دهید، در عرصه های مختلف زندگی خود بیشتر پیشرفت می کنید.
● قانون علت و معلول:
هر چه به دلیلی رخ می دهد. برای هر علتی معلولی است و برای هر معلولی علت یا علت های به خصوصی وجود دارد، چه از آن ها اطلاع داشته باشید چه نداشته باشید. چیزی به اسم اتفاق وجود ندارد. در زندگی هر کاری را که بخواهید می توانید انجام دهید به شرط آن که تصمیم بگیرید که دقیقاً چه می خواهید و سپس عمل کنید.
● قانون ذهن:
شما تبدیل به همان چیزی می شوید که درباره آن بیشتر فکر می کنید. پس همیشه درباره چیزهایی فکر کنید که واقعاً طالب آن هستید.
● قانون عینیت یافتن ذهنیات:
دنیای پیرامون شما تجلی فیزیکی دنیای درون شماست. کار اصلی شما در زندگی این است که زندگی مورد علاقه خود را در درون خود خلق کنید. زندگی ایده آل خود را با تمام جزییات آن مجسم کنید و این تصویر ذهنی را تا زمانی که در دنیای پیرامون شما تحقق پیدا کند حفظ کنید.
● قانون رابطه مستقیم:
زندگی بیرونی شما بازتاب زندگی درونی شماست. بین طرز تفکر و احساسات درونی شما ، و عملکرد و تجارب بیرونی تان رابطه مستقیم وجود دارد. روابط اجتماعی ، وضعیت جسمانی شرایط مالی و موفیت های شما بازتاب دنیای درونی شماست.
● قانون باور:
هر چیزی را که عمیقاً باور داشته باشید به واقعیت تبدیل می شود. شما آن چه را که می بینید باور نمی کنید بلکه آن چیزی را می بینید که قبلاً به عنوان باور انتخاب کرده اید. پس باید باورهای محدود کننده ای را که مانع موفقیت شما هستند شناسایی کنید و آن ها را از بین ببرید.
● قانون ارزش ها:
نحوه عملکرد شما همیشه با زیر بنایی ترین ارزش ها و اعتقادات شما هماهنگ است. آن چه که ارزش هایی را که واقعاً به آن اعتقاد دارید بیان می کند ادعاهای شما نیست بلکه گفته ها، اعمال و انتخاب های شما به ویژه در هنگام ناراحتی و عصبانیت است.
● قانون تأثیر تلاش:
همه امید ها، رویاها، هدف ها و آرمان های ما در گرو سخت کوشی است. هر چه بیشتر تلاش کنیم؛ موفقیت بیشتری کسب خواهیم کرد.
● قانون آمادگی :
در هر حوزه ای موفق ترین افراد ، آن هایی هستند که وقت بیشتری را صرف کسب آمادگی برای انجام کارها می کنند. عملکرد خوب نتیجه آمادگی کامل است.
● قانون حد توانایی :
شاید برای انجام همه کارها وقت کافی وجود نداشته باشد ولی همیشه برای انجام مهم ترین کارها وقت کافی هست. هر چه بیشتر کار کنیم کارایی بیشتری پیدا می کنیم. اما باید اموری را بر عهده بگیریم که در حد توانمان باشد.
● قانون تصمیم:
مصمم بودن از ویژگی های اساسی افراد موفق است. در زندگی هر جهشی در جهت پیشرفت هنگامی حاصل می شود که در موردی تصمیم روشنی گرفته باشیم.
● قانون خلاقیت:
ذهن ما می تواند به هر چیزی که باور داشته باشد دست یابد . هر نوع پیشرفتی در زندگی با یک ایده آغاز می شود و چون توانایی ما در خلق ایده های جدید نامحدود است آینده نیز محدودیتی نخواهد داشت.
● قانون استقامت:
معیار ایمان به خود، توانایی استقامت در برابر سختی ها، شکست ها و ناامیدی هاست . استقامت ویژگی اساسی موفقیت است . اگر به اندازه کافی استقامت کنیم، طبیعتاً سرانجام موفق خواهیم شد.
● قانون صداقت:
خوشبختی زمانی به سراغ ما می آید که تصمیم بگیریم هماهنگ با والاترین ارزش ها و عمیق ترین اعتقادات خود زندگی کنیم. همواره باید با آن بهترین بهترین ها که در درون مان وجود دارد صادق باشیم.
● قانون انعطاف پذیری:
در تعیین اهداف خود قاطعیت داشته باشید، اما در مورد روش دست یابی به آن ها انعطاف پذیر باشید. درعصر تحولات سریع و رقابت شدید، انعطاف پذیری از ضروریات است.
● قانون خوشبختی:
کیفیت زندگی ما را احساسمان در هر لحظه تعیین می کند واحساس ما را تفسیر خودمان از وقایع پیرامونمان مشخص می سازد، نه خود وقایع. هرگز برای این که تجربه خوشی از دوران کودکی داشته باشید دیر نیست. کافی است گذشته را مرور کنید و روشی را که برای تفسیر تجربیات خود داشته اید تغییر دهید.
● قانون تعجیل :
ما همواره دوست داریم که هر چه زودتر به آرزوهایمان برسیم، به همیت دلیل است که در تمام عرصه های زندگی بی قراریم.
● قانون فرصت:
بهترین فرصت ها اغلب در معمولی ترین موقعیت های زندگی مان به وجود می آید. پس بزرگترین فرصت ها به احتمال زیاد همیشه در دسترس ماست.
● قانون خود شکوفائی:
شما می توانید هر چه را که برای رسیدن به اهداف تعیین شده خود به آن نیاز دارید بیاموزید. آن هایی که می آموزند توانا هستند.
● قانون بخشندگی :
هر چه بیشتر ، بدون انتظار پاداش به دیگران خدمت کنید خیر و نیکی بیشتری به شما می رسد، آن هم از جاهایی که اصلاً انتظار ندارید. شما تنها در صورتی حقیقتاً خوشبخت خواهید شد که احساس کنید به دلیل خدمت به دیگران انسان با ارزشی هستید.

منبع: پایگاه اطلاع‌رسانی مدیران ایران

 

160نکته مديريتي كه از آن غافليم:

1- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد . شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.
2- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
3- از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد.
4-  به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.

5-   با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.
6-   از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.
7-   با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.
8-  در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.
9-  براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.
10- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.
11-  مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفته‌ايد، علاوه بر كارداني و رعايت اصول درست بازاريابي، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سليقه نيز هست و همان‌گونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بر زيبايي و كيفيت آنها نيز اهميت مي‌دهد.
12-   در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.
13-  سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.
14-  طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.
15-  هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.
16-  رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.
17-  براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي‌اساس، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد.
18-  با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.
19-  براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.
20-   در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
21- انتقاد پذير باشيد.
22-  با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.
23-  با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود.
24-  براي حل مشكلات احتمالي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.

25-  نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد.
26-  خواسته‌هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است، مطلع هستند.
27-  از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.
28- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد.
29-  اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.
30- در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.
31- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند، پرهيز كنيد.
32-  انتقامجو نباشيد.
33- زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
34-  در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي‌دانم، هراسي نداشته باشيد.
35-  با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.
36- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد.
37-  نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
38- حرفه‌اي‌ترين و بهترين حسابدار و مشاور حقوقي را استخدام كنيد.
39-  به مشكلات مالي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام آنان را به تعويق نيندازيد.
40- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي‌افزايد.
41- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد، تأثير شگفت‌انگيزي بر اطرافيان خواهد داشت و فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت‌پذيري مي‌دهد.
42 - سامانه‌اي را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه در

كمال رازداري به پيشنهادهاي مطرح شده رسيدگي مي‌كنيد.
43 - مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت مي‌شود.
- 44 چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.
- 45 در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.
46 - در كمك رساني‌هاي مراسم خيريه پيشقدم باشيد.
- 47 با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد.
- 48 صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد.
- 49 مسئوليت‌پذير باشيد.
50 - به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي، در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.
51 - چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد.
- 52 تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحت‌تر از پيدا كردن چاره‌اي براي تغيير آنچه عنوان شده مي‌باشد.
- 53 وقتي مي‌خواهيد كاري را به كسي محول كنيد، روشي را براي عنوان كردنش انتخاب كنيد تا حس مسئوليت افراد برانگيخته شود.
- 54 علت شكست‌هاي سازماني را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست، از تكرار آن جلوگيري كنيد.
55 - با بي‌اهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان، زحمات آنان را بي‌ارزش نكنيد.
56 - با انجام ورزشهاي فكري، قابليت‌هاي ذهني خود را تقويت كنيد.
- 57 به هر كس فراخور فعاليت و بازده كاري‌اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد.
- 58 با به كارگيري مشاورين كارآزموده و متعهد، موقعيت بازار كار را تحليل كنيد و استراتژي به كار بگيريد كه هميشه يك گام از رقبا جلوتر باشيد.
59 - اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بي‌كفايت و كند بر دوش كارمندان خبره و ساعي تحميل شود زيرا افراد با درك اين بي‌عدالتي انگيزه خود را از دست مي‌دهند.
- 60 دانش حرفه‌اي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالات حرفه‌اي حاضر جواب باشيد.
61 -زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌هاي مقرر شده، تست‌هايي انجام دهيد كه مطمئن شويد كسي را كه به كار مي‌گماريد، تنبل نيست! زيرا افراد تنبل فشار كاري ديگران را بيشتر مي كنند.
62- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صميمانه بفشاريد.
63- وقتي عصباني هستيد، درباره ديگران تصميم‌گيري نكنيد.
64- هميشه وقت‌شناس باشيد. براي حضور به موقع، مي‌توانيد از ترفند قديمي 5 دقيقه جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد.
65-  هرگز اميد ارتقا را از زيردستان نگيريد، زيرا به طور يقين، انگيزه آنها براي تلاش از بين مي‌رود.
66- سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهيد. در اين صورت شايد با ايده‌هاي درخشاني روبه‌رو شويد.
67- به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد.
68- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببيند.
69- به شايعات بي‌اساس بي‌توجه باشيد و در مورد زيردستان از روي دهن‌بيني قضاوت نكنيد.
70- خشكي جلسات طولاني را با شوخ‌طبعي قابل تحمل كنيد.
71-  از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.
72- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شويد.
73-  از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند.
74-  در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها، زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد.
75-  خوش‌‌ژست و خوش‌بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد.
76- با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.
77-  موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.
78-  هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده‌هاي بي‌اساس فريب ندهيد.
79- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد.
80- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي‌كاهد.
81- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد.
82- امين و رازدار افراد باشيد.
83- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي‌تعصب خطاهاي خود را بپذيريد.
84- با عبارات كنايه‌آميز و نيشدار به ديگران درس عبرت ندهيد.
85-  با آرامش و خونسردي به حرفهاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه‌جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد.
86- روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليل‌هاي گزارشات مالي سازمان باشيد.
87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنيد.
88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد.
89- تا صحت و سقم مسأله‌اي روشن نشده، كسي را مؤاخذه نكنيد.
90- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.
91- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه مي‌خوانيد، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.
92- انعطاف‌پذير باشيد.
93-  بدون توهين به عقايد ديگران، با آنها مخالفت كنيد.
94- نسبت به قول خود پايبند باشيد.
95- در موقعيت‌هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
96- براي حرف زدن زيباترين و خوش‌آهنگ‌ترين الفاظ را انتخاب كنيد.
97-ريسك‌‌پذير باشيد.
98-نحوه استفاده از نرم‌افزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.
99- براي ثبت ايده‌هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي‌رسند، هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد.
100- كتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامي كتابهايي را كه اضافه مي‌شود به صورت ليست منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد.
101- مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان نيست.

102- به واسطه مدير بودن خود، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.
103-  در اولين فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش مي‌آيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد.
104- در مصاحبه‌ استخدامي افراد به سوابق كاري آنان توجه و به خاطر داشته باشيد كارمند موفق كارنامه‌اي پربار به همراه دارد.
105-  از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهره‌مند شوند.
106- زمان دقيق پياده‌سازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
107   براي حفظ اطلاعات سازماني، از بهترين و پيشرفته‌ترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.
 - 108  زبده‌ترين كادر بازاريابي را گردآوري كنيد و حتي زماني كه سوددهي سازمان در وضع مناسبي قرار دارد، از آنان بخواهيد ريتم فعاليت‌هاي خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدي ادامه دهند.
- 109  به منظور جلوگيري از تك‌روي و رقابت‌هاي ناسالم، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.
- 110 از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد، زيرا جز خدشه‌دار كردن شخصيت حرفه‌اي شما پيامدي ندارد.
111- عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوء استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافه‌كاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت مي‌پردازند، جلوگيري شود.
- 112 از نگارش واژه‌اي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از نگارش صحيح لغاتي كه فراموش كرده‌ايد، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد.
- 113 وقتي در مورد موضوعي محرمانه صحبت مي‌كنيد، مراقب استراق سمع ديگران باشيد.
- 114 اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.
115 - در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.
- 116 مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.
- 117 مطمئن شويد كادر مالي شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام مي‌كنند و پرداختها بنا به دلايل غيرموجه، به تعويق نمي‌افتد. چون تأخير در پرداخت‌ها به اعتبار مالي شما لطمه جبران‌ناپذيري وارد مي‌كند.
- 118 عيب‌جو و بهانه‌گير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
 -119 هرگز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار مي‌تواند براي هر مشكلي، راه حل مناسبي پيدا كند.
120- برخي از بازنشستگان پس از بازنشستگي تمايل به ادامه كار دارند، اگر مي‌خواهيد اين افراد را به كار بگيريد توجه داشته باشيد توانايي و انرژي و يا انگيزه‌ كافي جهت نيل به اهداف سازماني در اين افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفاً به دليل رفع نياز مالي نباشد.
- 121 همواره هوشيار باشيد كسي در سازمان جهت حفظ عنوان شغلي و موقعيت خود به عنوان ترمز براي نيروهاي فعال و پرانرژي عمل نكند.
- 122 از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد.
- 123 حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيده‌‌ايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلع شوند.
- 124 افراد متخصص سازمان را براي اخذ نشريه‌هاي تخصصي آبونه كنيد.
- 125 هيچكس را دست كم نگيريد.
- 126 حامي ضعيفان باشيد و اجازه ندهيد حق كسي ضايع شود.
- 127 اگر در جمعي هستيد كه موضوع مورد بحث را نمي‌دانيد و روشن شدن اين امر به اعتبار علمي شما لطمه خواهد زد، لازم نيست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهي خود را عيان سازيد. مي‌توانيد سكوت كنيد تا در اولين فرصت به تكميل اطلاعات خود بپردازيد.
- 128 آرام و شمرده صحبت كنيد.
- 129 زماني كه از كسي اشتباهي سر مي‌زند، با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد، نه با توهين و ناسزا.
- 130 به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند.
- 131 هر از چند گاهي جلسه‌اي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحبت عملكرد و برنامه‌هاي آنان مطمئن شويد.
- 132 سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكام اين پل مطمئن نشده‌ايد بي‌محابا گام برنداريد، چون در غير اين صورت ممكن است سقوط كنيد.
133 - كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفه‌جويي و پايين آوردن هزينه‌ها پيدا كنند.
134 - كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشيد.
- 135 با توجه بيش از حد به افراد خاص، حسادت ديگران را برانگيخته نكنيد.
136 - به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد.
- 137 نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد.
- 138 مطمئن شويد هيچ منبع انرژي، بيهوده به هدر نمي‌رود. براي مثال كسي را موظف كنيد تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شيرهاي آب پس از اتمام ساعات اداري و خروج نيروها اطمينان حاصل كند.
 - 139با اولين برخورد، در مورد كسي قضاوت نكنيد.
- 140 حس ششم خود را ناديده نگيريد.
- 141 هر كسي را فقط با خودش مقايسه كنيد، نه ديگران.
- 142 براي هر بخش، يك جعبه كمك‌هاي اوليه تهيه كنيد.
- 143 اعجاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد.
- 144 راحت‌ترين مبلمان و چشم‌نوازترين وسايل را براي اتاق خود تهيه كنيد و براي استفاده بهينه از فضا و زيبايي محيط از طراحان داخلي كمك بگيريد.
- 145 پنجره‌ها را مسدود نكنيد، اجازه دهيد همگان از نور و هواي تازه كه ارزانترين موهبتهاي الهي هستند، بهره‌مند شوند. گاهي وزش يك نسيم مي‌تواند آرامش چشمگيري براي محيط به ارمغان بياورد.
- 146از انجام هر جابه‌جايي براي نيروي انساني در محيط كار، نمي‌توان نتيجه مطلوب گردش شغلي را حاصل نمود. اگر جابه‌جايي كارمندان اصولي و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاري و دلزدگي آنان از كارشان مي‌‌شود.
- 147 مراقب باشيد و اجازه ندهيد سرپرستان و مسئولان براي پياده‌سازي نظرات شخصي و اجراي فرامين خود، خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلام كنند، زيرا در اين صورت اگر اين دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبيت شما كاسته خواهد شد.
- 148 سرمايه‌هاي مالي، وقت و انرژي نيروي انساني را با آموزشهاي غيرضروري به هدر ندهيد. براي هر كسي آموزشي را تدارك ببينيد تا بتواند از آن در بهبود بخشيدن كارهايش استفاده كند. در غير اين صورت وقتي فرصتي براي استفاده از اين آموخته‌ها دست ندهد

خيلي زود به ورطه فراموشي سپرده مي‌شود و هرگز تبديل به يك مهارت نمي‌شود.
- 149  بي‌طرفانه راجع به مسائل تصميم‌گيري كنيد تا زاويه ديد شما وسعت پيدا كند.
- 150 با هر نوع بي‌انضباطي مبارزه كنيد.

- 151 روز خود را با خوردن صبحانه‌اي مقوي آغاز كنيد.
- 152 از ايمن بودن آسانسورها و ساير وسايل مهم اطمينان حاصل كنيد و اگر احتياج به تعبير يا تغيير دارند، بدون فوت وقت اقدام كنيد.
153 - حتي اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنيد تا لقب "پدر سازمان" را كسب كنيد.
- 154 جهت حفظ سلامتي و چالاكي هر روز حداقل 15 دقيقه نرمش كنيد.
-155 در برخي از برنامه‌ريزي‌ها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تا با اين مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئوليت‌پذيري افراد افزايش يابد.
- 156 از كاركنان بخواهيد اگر با مشكلي روبه‌رو مي‌شوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نيز ارائه دهند.
- 157 گاهي اوقات بدون اطلاع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازيد.
158 - با برقراري امنيت شغلي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد.
- 159 اگر به افراد شخصيت بدهيد و با برخوردهاي نادرست عزت نفس آنان را پايمال نكنيد آنان به مثابه اهرم عمل مي‌كنند و قادر خواهند بود مسئوليت‌هايي كه به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحي و با كيفيت بهتري به انجام برسانند.
- 160 مشوق و ترويج‌دهنده كار تيمي باشيد تا هماهنگي و همسويي كاركنان جايگزين رقابت‌هاي ناسالم شود.